Project Management pianificazione e gestione progetti

Gestione Progetto e Ciclo di Vita del Progetto

I progetti sono il modo in cui molti nuovi lavori vengono realizzati.

Tutti i progetti hanno delle caratteristiche in comune:

tutti hanno un inizio ed una fine

tutti i progetti sono unici.

Essi possono essere simili a precedenti progetti, ma sono unici in termini di tempificazione, risorse, ambiente di business, etc.

I progetti hanno delle risorse assegnate - alcune a tempio pieno, altre a tempo parziale o entrambi i tipi.

Tutte le organizzazioni hanno dei progetti. I progetti possono essere gestiti utilizzando un insieme comune di processi di project management.

Infatti, può essere utilizzato lo stesso insieme di processi di project management a prescindere dal tipo di progetto.

Per esempio, tutti i progetti dovrebbero essere definiti e pianificati, e tutti i progetti dovrebbero avere processi per gestire contenuto, rischio, qualità, stato, etc. Alcune persone confondono la differenza tra project management e ciclo di vita del progetto.

Occorrono entrambi i tipi di lavoro per realizzare un progetto con successo.

La differenza di base è che il project management viene utilizzato per definire, pianificare, controllare, monitorare e chiudere il progetto.

Il lavoro per la reale creazione delle deliverable di progetto è il “Ciclo di vita”.

Deliverable (project management)

Tratto da wikipedia : I deliverable relativi alle attività di project management sono identificabili come l'insieme di documenti utili e necessari a governare e controllare un progetto. A volte ci si riferisce ad essi come elementi del Project Management Plan. Tali documenti hanno inoltre lo scopo di allineare le aspettative degli sponsor, dei clienti e del team di progetto.

Principali deliverable legati alle attività di Project management

I documenti di questa lista (indicati in italiano) riportano a fianco il corrispondente nome (o i nomi) in inglese, in modo da facilitare i riferimenti ad oggetti conosciuti in ambito professionale e nella letteratura tecnica:

Obiettivi di progetto* / Project Charter
Specifiche preliminari di progetto* – Allegato tecnico di progetto* / Preliminary Scope Statement - Statement of work
Studio di fattibilità* - Business case* / Feasibility Study
Specifiche di progetto* / Scope Statement
Pianificazione di progetto / Project Initiation Document
Work Breakdown Structure
Controllo variazioni di progetto / Change Control Plan
Gestione dei rischi / Risk Management Plan
Piano di comunicazione / Communications Plan
Modello di governance / Governance Model
Pianificazione delle risorse / Resource Management Plan
Scadenziario dei compiti del progetto / Project Schedule
Matrice delle responsabilità / Responsibility assignment matrix

A seconda dell'approccio utilizzato e della complessità del progetto, questa lista può essere più breve o anche più articolata, comprendendo per esempio anche documenti del tipo:

Risk Breakdown Structure
Piano della Qualità / Quality Plan
Piano di addestramento / Training Plan
Piano di accettazione / Acceptance Plan

Altri deliverable di project management specificamente legati alle attività di controllo del progetto e sviluppati durante il suo corso sono:

Project Action List - Registro dei rischi e problemi / Action Item List - Risk Register - Issue Log
Stato Avanzamento Lavori (SAL) / Project Status Report

Tutti questi documenti sono normalmente sviluppati e manutenuti in un ambiente condiviso (di solito nella intranet del progetto) con i committenti ed il team di progetto (o per lo meno con le persone chiave del team). Gli aggiornamenti effettuati ad alcuni di questi documenti (quelli contrassegnati con '*') dovrebbero essere esplicitamente annotati nel log degli aggiornamenti di versione che di solito compare nelle prime pagine di ogni documento di progetto rilasciato; il documento Controllo variazioni di progetto quando presente ha proprio lo scopo di tracciare le variazioni accadute agli obiettivi, alle specifiche, alle macro-pianificazioni e alle altre principali condizioni determinanti del progetto.

Il project management viene utilizzato per sviluppare la schedulazione, ma la gran parte del lavoro nella schedulazione rappresenta il ciclo di vita del lavoro associato alla creazione delle deliverable di progetto.

I progetti possono essere gestiti utilizzando processi comuni di project management.

Infatti, un insieme similare di processi di project management può essere utilizzato a prescindere dal tipo di progetto. Tutti i progetti dovrebbero essere definiti e pianificati e tutti i progetti dovrebbero gestire contenuto, rischio, qualità, stato, etc.

Uno dei valori nell’avere una metodologia di project management nella tua organizzazione è che gli stessi processi possono essere utilizzati da tutti i progetti.

Le deliverable che produce ogni progetto lo rendono unico.

Il ciclo di vita descrive le attività svolte per sviluppare la deliverable ed è generalmente unica per ogni progetto. Anche se tutti i progetti sono unici, ci sono ancora modelli comuni del cicli di vita, che possono essere utilizzati per sviluppare deliverable in modi similari. Un esempio di modello di ciclo di vita è il modello generico “a Cascata – Waterfal”. In un progetto a cascata tu inizi comprendendo i requisiti della soluzione, disegnando una soluzione, sviluppando e testando la soluzione e poi implementandola.

Ognuna di queste maggiori aree di interesse viene chiamata fase (Fase di analisi, Fase di disegno, Fase di codifica, etc.) Cosa c'è di più facile? Anche se si è di fronte ad un piccolo progetto si passa attraverso queste fasi di base, sebbene alcune di esse possono essere un esercizio mentale.

Il classico approccio a cascata è il modello di ciclo di vita che probabilmente adotterai se, non conoscendo una metodologia, devi semplicemente sviluppare la schedulazione di un progetto da zero. Ci sono altri modelli differenti dal classico a cascata. Anche se il modello a cascata può essere adoperato su tutti i progetti, altri modelli di ciclo di vita potrebbero essere più efficienti ed efficaci in base alle caratteristiche del progetto.

Se stai realizzando un progetto di ricerca e sviluppo, puoi utilizzare un modello specifico di R&D che tiene conto del fatto che il lavoro potrebbe essere dato all'esterno per la fase di realizzazione.

Altri importanti modelli di cicli di vita possono essere utilizzati per accelerare progetti con certe caratteristiche. Progetti IT di sviluppo online, per esempio, potrebbero essere in grado di utilizzare lo sviluppo iterativo e tecniche Agile. Il punto importante è che un processo di project management comune e scalabile possa essere utilizzato efficacemente su tutti i progetti. Il lavoro specifico, di dettaglio per sviluppare le deliverable è il “ciclo di vita” del progetto.

Ciclo di vita del prodotto

La gestione del ciclo di vita del prodotto, o Product Lifecycle Management (PLM) è un approccio strategico alla gestione delle informazioni, dei processi e delle risorse a supporto del ciclo di vita di prodotti e servizi, dalla loro ideazione, allo sviluppo, al lancio sul mercato, al ritiro.

L'obiettivo del PLM è ottimizzare (minor tempo, minori costi, maggiore qualità, minori rischi) lo sviluppo, il lancio, la modifica e il ritiro di prodotti o servizi dal mercato.

Nozioni di marketing sul ciclo vita del prodotto :

La strategia nella fase di introduction
il nuovo prodotto viene per la prima volta distribuito e reso disponibile per l’acquisto.
La crescita può essere lenta se occorre del tempo per rifornire i canali distributivi; se ci sono ritardi nell’espansione della capacità produttiva e se ci sono problemi tecnici.
In questo caso la strategia da attuare sarà quella di modificare gli schemi comportamentali che si sono attribuiti al consumatore.
La strategia nella fase di growth
si ha una rapida ascesa delle vendite.
I primi ad utilizzare il prodotto lo apprezzano e altri seguono l’esempio. Si affacciano nuovi concorrenti, attratti dalle opportunità di profitto e produzione su larga scala, che introducono nuove caratteristiche di prodotto.Si espande ulteriormente il mercato.
La strategia opportuna per l’impresa sarà quella di migliorare la qualità del prodotto, aggiungere nuove caratteristiche e modelli, entrare in nuovi segmenti di mercato, in nuovi canali distributivi e abbassare i prezzi per attirare i clienti più sensibili.
La strategia nella fase di maturità
il tasso di crescita delle vendite del prodotto rallenta
Questa fase dura più a lungo delle precedenti e richiede grossi sforzi strategici. Si divide in tre periodi:
- maturità della crescita
- maturità stabile
- maturità di decadimento
Le strategie per mantenere la maturità sono quelle dirette ad entrare in nuovi segmenti di mercato, conquistare i clienti della concorrenza e modificare il prodotto migliorandone la qualità, le caratteristiche e lo stile.
La strategia nella fase di decline
le vendite dei prodotti cominciano a declinare per diverse ragioni: il progresso tecnologico, il cambiamento dei gusti del consumatore, l’aumento della concorrenza nazionale e internazionale.
Questo comporta ulteriori tagli di prezzo ed erosione dei profitti.
Con il calo delle vendite e dei profitti alcune imprese si ritirano dal mercato.

Stakeholder

Con il termine stakeholder si individuano i soggetti "portatori di interessi" nei confronti di un'iniziativa economica, sia essa un'azienda o un progetto.

Fanno, ad esempio, parte di questo insieme: i clienti, i fornitori, i finanziatori (banche e azionisti), i collaboratori, ma anche gruppi di interesse esterni, come i residenti di aree limitrofe all'azienda o gruppi di interesse locali.

Strutture organizzative e PMO

Tutte le grandi aziende hanno al loro interno un PMO - Project Management Office che si occupa di coordinare tutti i progetti e i programmi aziendali.

Negli ultimi dieci anni si è assistito al riconoscimento a livello internazionale dei benefici del Project Management:

•	migliori risultati di progetti;
•	aumento di produttività;
•	miglior relazione con il cliente;
•	miglior identificazione di rischio e soluzione di problemi;
•	aumento di qualità;
•	miglioramento nella condivisione di risorse;
•	incremento di business e competitività;
•	capacità dell'azienda di diventare un fornitore di soluzioni.

Nelle grandi aziende chi si occupa di project management è il PMO - Project Management Office, nelle piccole e medie imprese è più semplicemente chiamato Area di pianificazione e controllo, ma concettualmente non vi sono grandi differenze.

Si definisce PMO «un'unità organizzativa che consente di centralizzare e coordinare la gestione di iniziative progettuali sotto il suo raggio d'azione».

Project Management Body of Knowledge (PMBOK)

Il Project Management Body of Knowledge è una collezione di processi e aree di conoscenza accettate in generale come "migliore prassi" nella disciplina di gestione progetti.

Essendo uno standard riconosciuto (IEEE Std 1490-2003), fornisce le basi per la gestione progetti, indipendentemente dal tipo di progetto, sia di costruzione, di software, d'ingegneria, industriale, ecc.

PMBOK riconosce 5 gruppi di processi basilari e 9 aree cognitive tipiche di quasi tutti i progetti:

I 5 gruppi di processi basilari secondo la loro posizione nel ciclo vitale di un progetto sono:

Iniziazione di processi
Pianificazione di processi
Esecuzione di processi
Monitoraggio e Controllo di processi
Chiusura di processi

I processi si sovrappongono ed interagiscono attraverso il progetto o attraverso le su fasi. I processi vengono descritti in termini di:

Ingressi (documenti, piani, schemi, progetti, ecc).
Strumenti, Tecniche e Tecnologie (i processi e meccanismi applicati agli ingressi)
Uscite (documenti, prodotti, ecc).

Le nove aree di conoscenza omogenee sono:

Gestione di Integrazione del progetto, orientata a mantenere una visione olistica della pianificazione, esecuzione e controllo del progetto nel suo insieme.
Gestione della Portata del Progetto, orientato alla gestione dei requisiti del progetto
Gestione dei Tempi del Progetto
Gestione del Costo del Progetto, orientato alla pianificazione e controllo dei costi
Gestione della Qualità del Progetto, orientata alla Pianificazione, Gestione e Controllo della Qualità
Gestione delle Risorse Umane del Progetto
Gestione della Comunicazione all'interno del Progetto
Gestione dei Rischi nel Progetto
Gestione degli Acquisti per il Progetto

Ognuna delle aree cognitive contiene alcuni o tutti i processi della Gestione del Progetto: Pianificazione degli Approvvigionamenti, Selezione delle fonti, Contratti, ecc.

Domande sulla gestione di progetti di integrazione

Which process formally authorizes the project? Quale processo autorizza formalmente il progetto?

Receive project approval Ricevere l'approvazione del progetto
Identify Project Manager Identificare Project Manager
Develop preliminary project statement Sviluppare la dichiarazione preliminare del progetto
Develop project charter Sviluppare charter progetto
Develop project management plan Sviluppare progetti piano di gestione

Develop project charter is part of which process group? Sviluppare charter progetto fa parte di quale processo di gruppo?

Initiation Iniziazione
Planning Pianificazione
Executing Esecuzione
Monitoring and Control Monitoraggio e controllo

John Smith is a Project Manager for XYZ consultants. John Smith è un Project Manager per i consulenti XYZ. He has been asked to help choose one of the four potential project candidates. E 'stato chiesto di contribuire a scegliere uno dei quattro candidati potenziali per i progetti. The management used Payback period technique for project selection. La gestione tecnica utilizzata Periodo di recupero per la selezione dei progetti. Which of the following projects should John recommend to the management. Quale dei seguenti progetti dovrebbero Giovanni raccomandare al management.

Building an apartment. Costruire un appartamento. Project involves making an investment of $200,000. Progetto prevede la realizzazione di un investimento di $ 200.000. After six months, there will be monthly rental returns of $5000. Dopo sei mesi, ci saranno ritorni a noleggio mensile di $ 5000.
Building a bridge. Costruire un ponte. Project involves making an investment of $1,000,000. Progetto prevede la realizzazione di un investimento di 1.000.000 €. After two years, there will be monthly returns via toll for the bridge of $50,000. Dopo due anni, ci saranno ritorni mensili tramite pedaggio per il ponte di $ 50.000.
Building a house. Costruire una casa. Project involves making an investment of $500,000. Progetto prevede la realizzazione di un investimento di $ 500.000. After one year, there will be monthly rental returns of $10,000. Dopo un anno, ci saranno ritorni di noleggio mensile di $ 10.000.
Building a school. Costruire una scuola. Project involves making an investment of $500,000. Progetto prevede la realizzazione di un investimento di $ 500.000. After one year, there will be monthly returns via school fees of $50,000. Dopo un anno, ci saranno risultati mensili attraverso le rette scolastiche di $ 50.000.

Alice Newland is a Project Manager for XYZ consultants. Alice Newland è un Project Manager per i consulenti XYZ. She has been asked to help choose one of the four potential project candidates. Lei è stato chiesto di contribuire a scegliere uno dei quattro candidati potenziali per i progetti. The management used internal rate of return technique for project selection. La gestione utilizzati tasso interno di rendimento tecnica per la selezione dei progetti. Which of the following projects should Alice recommend to the management. Quale dei seguenti progetti Alice dovrebbe raccomandare al management.

Project A requires making an initial investment of $100,000 and will give monthly return of $5,000. Un progetto richiede un investimento iniziale di 100.000 dollari e darà ritorno mensile di $ 5.000.
Project B requires making an initial investment of $200,000 and will give monthly return of $8,000. Project B richiede un investimento iniziale di 200.000 dollari e darà ritorno mensile di 8.000 dollari.
Project C requires making an initial investment of $100,000 and will give annual return of $40,000. Progetto C richiede un investimento iniziale di 100.000 dollari e darà rendimento annuo di $ 40.000.
Project D requires making an initial investment of $200,000 and will give annual return of $60,000. D progetto richiede un investimento iniziale di 200.000 dollari e darà rendimento annuo di $ 60.000.

Which of the following is not a process in the Project Integration Management process group? Quale delle seguenti non è un processo nel processo di progetto di integrazione gruppo di gestione?

Develop project charter Sviluppare charter progetto
Close project or phase Chiudere progetto o fase di
Identify Project Manager Identificare Project Manager
Monitor and Control Project work Monitorare e controllare il lavoro del progetto

XYZ Corporation is using weighted scoring model to select one project out of four projects. XYZ Corporation utilizza il modello di score per selezionare un progetto su quattro progetti. The importance criteria as well as ratings of four projects are given below. I criteri di importanza nonché la graduatoria di quattro progetti sono riportati di seguito. Which of the following projects will be selected? Quale dei seguenti progetti saranno selezionati?

**Project weights** **Progetto pesi**
Criteria Criteri	Weight Peso	Project A Progetto A	Project B Progetto B	Project C Progetto C	Project D Progetto D
Time to Market Time to Market	2 2	6 6	6 6	2 2	4 4
Availability of resources Disponibilità di risorse	3 3	7 7	4 4	1 1	4 4
Sales potential Potenziale di vendita	5 5	1 1	2 2	5 5	5 5
Fitment with other products Montaggio con gli altri prodotti	4 4	5 5	3 3	6 6	5 5

Project A Progetto A
Project B Progetto B
Project C Progetto C
Project D Progetto D

PQ Corporation is using Payback period to choose one project out of four options. PQ Corporation utilizza Periodo di recupero di scegliere un progetto su quattro opzioni. Which of these projects should be selected by the company? Quale di questi progetti dovrebbero essere scelti dalla società?

**Payback period** **Periodo di ritorno**
Project Name Nome del progetto	Initial investment Investimento iniziale	CAsh inflow per quarter flusso di cassa per trimestre
Project A Progetto A	$200,000 200 mila dollari	$10,000 10 mila dollari
Project B Progetto B	$100,000 100 mila dollari	$2,000 $ 2,000
Project C Progetto C	$400,000 400.000 $	$80,000 80 mila dollari
Project D Progetto D	$500,000 500 mila dollari	$125,000 125 mila dollari

Project A Progetto A
Project B Progetto B
Project C Progetto C
Project D Progetto D

Which of the following is not true about project charter? Quale delle seguenti non è vero sul noleggio progetto?

Project charter is written by the Project Manager. Capitolato di Progetto è stato scritto dal Project Manager.
Project charter defines the purpose of the project Capitolato di Progetto definisce le finalità del progetto
Identify and authorizes the Project Manager Identificare e autorizza il Project Manager
Project charter is authorized by Executive Management Carta del Progetto è autorizzato dalla Direzione

Project A requires investment of $500,000. Un progetto richiede un investimento di $ 500.000. The project is expected to generate $25K per quarter for first year and $100K per quarter after that. Il progetto dovrebbe generare $ 25K a trimestre per il primo anno e $ 100K per quarto dopo. What is the payback period Qual è il periodo di payback

One year Un anno
Two years Due anni
Three years Tre anni
Eight years Otto anni

Chris is performing Earned Value technique on the project that she is managing. Chris sta eseguendo la tecnica Earned Value sul progetto che si sta gestendo.
PV=200 PV = 200
EV=175 VE = 175
AC=150 AC = 150
What is the cost variance? Qual è la varianza dei costi?

25 25
-25 -25
50 50
-50 -50

Chris is performing Earned Value technique on the project that she is managing. Chris sta eseguendo la tecnica Earned Value sul progetto che si sta gestendo.
PV=200 PV = 200
EV=175 VE = 175
AC=150 AC = 150
What is the schedule variance? Qual è la varianza programma?

25 25
-25 -25
50 50
-50 -50

Chris is performing Earned Value technique on the project that she is managing. Chris sta eseguendo la tecnica Earned Value sul progetto che si sta gestendo.
PV=200 PV = 200
EV=175 VE = 175
AC=150 AC = 150
What is CPI? Qual è la CPI?

1.33 1,33
0.75 0,75
1.14 1,14
1.16 1,16

Answers Risposte

D. Develop project charter process formally authorizes the project and identifies the project manager. D. Sviluppare charter processo progetto autorizza formalmente il progetto e individua il responsabile del progetto.
A. A.
D. For option A, 46 months is the payback period. D. Per l'opzione A, 46 mesi è il periodo di payback. For option B, 44 months is the payback period. Per l'opzione B, 44 mesi è il periodo di payback. For option C, 62 months is the payback period. Per l'opzione C, 62 mesi è il periodo di payback. For option D, 22 months is the payback period. Per l'opzione D, 22 mesi è il periodo di payback. Building a school has the minimum payback period. Costruire una scuola è il periodo minimo di ammortamento.
A. Project A has best internal rate of return of $60K annually for an investment of $100,000. A. Progetto A ha miglior tasso interno di rendimento di $ 60K all'anno per un investimento di 100.000 dollari.
C. Identify Project Manager C. Identificare Project Manager

D. A weighted average for all four projects is computed and one with highest weighted average is selected. D. La media ponderata per tutti e quattro i progetti viene calcolato e uno con la più alta media ponderata è selezionata. For project D, the weighted average is (4*2) + (4*3) + (5*5) + (5*4). Per il progetto D, la media ponderata è (4 * 2) + (4 * 3) + (5 * 5) + (5 * 4). Total score for project D is 65. Punteggio totale per il progetto D è 65. This is highest across all projects. Questo è più alto tra tutti i progetti.
D. Project D requires four quarters to payback the investments. D. Progetto D richiede quattro quarti di ritorno degli investimenti. This is the minimum time when compared to other projects. Questo è il tempo minimo rispetto ad altri progetti.
A A
B. Payback period is eight quarters. B. Periodo di recupero è di otto trimestri.
A. Cost variance is equal to Earned Value - Actual cost. A. Costo varianza è uguale a Earned Value - il costo effettivo.

B. Schedule variance is equal to Earned value - Planned value. B. Programma varianza è uguale al valore Earned - valore previsto.
D. Cost Performance Index = (Earned Value)/(Actual cost) D. Cost Performance Index = (Earned Value) / (costo effettivo)

Impostazione del progetto e Project Charter

Cos'è il 'Project Charter'

La carta costitutiva di progetto può essere definita come il documento che, siglato dai referenti chiave, autorizza formalmente la nascita di un progetto, assicura il coinvolgimento della direzione e garantisce la disponibilità delle risorse necessarie per portare il progetto a buon fine.

La carta costitutiva di progetto fa sì che i ruoli e le responsabilità siano ben compresi da tutti coloro che sono interessati nel progetto, prima che esso prenda avvio. Oltre a questo costituisce un accordo formale grazie al quale tutti i referenti chiave possono condividere una visione comune per quanto riguarda il perché il progetto viene messo in opera, l'intervallo di tempo durante il quale esso deve essere sviluppato, i prodotti del progetto, la focalizzazione del progetto e le responsabilità. La carta costitutiva di progetto prende in considerazione:

•   Ruoli, responsabilità, attività.
•   Quadro di riferimento per la gestione del progetto.
•   Attitudine della direzione nei confronti del progetto.
•   Referenti chiave e partners.
•   Criteri di valutazione da utilizzare a fine progetto per giudicarne l'esito.

La carta costitutiva di progetto offre una panoramica consolidata e di alto livello del progetto. Essa costituisce uno dei primi passi nella pianificazione di progetto; tuttavia non deve per questo essere confusa con altri tipi di documenti atti a supportare la decisione d'investimento, in quanto questa deve già essere stata presa prima della carta costitutiva di progetto.

Una carta costitutiva di progetto non è nemmeno un 'Piano di Progetto'. Il piano di progetto è più dettagliato, e viene sviluppato solamente dopo l'approvazione della carta costitutiva. La carta costitutiva di progetto costituisce un riassunto di tutti i documenti specifici di pianificazione che vengono studiati e prodotti ad inizio progetto, tra i quali si possono citare:

•   Pianificazione della focalizzazione del progetto.
•   Pianificazione delle attività.
•   Sequenzializzazione delle attività.
•   Pianificazione delle risorse da assegnare alle attività.
•   Stima delle durate delle attività.
•   Schedulazione delle fasi di progetto.
•   Stima dei costi previsti.
•   Stima delle uscite di cassa previste.
•   Pianificazione del controllo qualità.

La carta costitutiva di progetto costituisce un efficace strumento di pianificazione di alto livello utilizzato nella primissima fase del progetto, ed uno strumento dì comunicazione che può essere continuamente preso a riferimento; esso costituisce sia una guida rapida che un sunto per la direzione a proposito di che cosa il progetto riguardi, perché sia stato posto in essere, chi ne sia interessato, quali siano i ruoli e le responsabilità, quali siano i tempi di realizzazione previsti, e quale sia l'approccio generale al progetto. Inoltre può aiutare nuovi membri del team di progetto a familiarizzare più rapidamente.

La carta costitutiva di progetto di norma non viene mai modificata durante il ciclo di vita del progetto. Viene creata all'inizio, approvata dai referenti chiave, e sottoscritta prima che ogni altro lavoro possa essere avviato. Naturalmente la carta costitutiva può essere aggiornata, ma solamente se tutte le parti coinvolte concordano sulle variazioni da apportare. In ogni caso resta inteso che il suo proposito primario è l'autorizzazione a procedere ed il coinvolgimento di tutte le figure rilevanti.

Responsabilità

La responsabilità di assicurare che la carta costitutiva di progetto sia realizzata ed approvata sta in capo al manager di progetto.

Lo sviluppo della carta costitutiva non può tuttavia essere portato a termine dal solo manager di progetto, in quanto si tratta di un documento che sostanzialmente delinea un accordo su cosa deve essere fatto e quando.

Lo sponsor di progetto deve perciò assumere una veste strumentale, e mettere in grado il manager di progetto di acquisire una solida conoscenza dell'ambiente e delle scelte che hanno condotto alla decisione di intraprendere il progetto.

Oltre a questo lo sponsor di progetto deve supportare e facilitare ove necessario le attività necessarie alla stesura della carta costitutiva, ed infine approvarla congiuntamente ai referenti chiave che sono stati ascoltati in questa fase.

Il Project Charter rappresenta l’ufficializzazione del progetto. E’ composto da una scheda ‘pubblica’ che illustra i motivi scatenanti del progetto, i principali obiettivi, i principali vincoli, i principali rischi è il ‘certificato di battesimo’ del progetto ed ufficializza il Project Manager

Chiarisce a tutti, il perché dell’avvio del progetto
Permettere a tutti di riferirsi in maniera omogenea ed inequivocabile al progetto

Project plan

Il piano di progetto o project plan si colloca nella prima fase di pianificazione e costituisce il momento fondamentale in cui il progetto prende forma. Sostanzialmente è un documento ufficiale, soggetto ad approvazioni, con il quale si descrivono gli obiettivi di progetto e gli elementi necessari per il loro raggiungimento.

Completo

Project plan è un termine talvolta frainteso nel project management, in particolare quando si intende con questa definizione la pianificazione temporale. In realtà, questa è solo una componente di un analisi molto più vasta e complessa. Il piano di progetto considera almeno i seguenti punti:

gli obiettivi del progetto;
le specifiche tecniche;
le attività da svolgere;
le risorse coinvolte;
i tempi necessari;
i costi previsti;
i rischi potenziali;
la qualità del prodotto o del servizio da creare.

Pensiamo a un piano di progetto per la realizzazione di un centro commerciale: esso potrebbe contenere oltre alla necessaria programmazione, ai costi e alle specifiche di costruzione, utili analisi circa i rischi legati alle reazioni della popolazione confinante. Inoltre, potrebbe considerare l'impatto ambientale della struttura ed elencare le misure necessarie per garantire qualità e sostenibilità al progetto. In sostanza, un project plan include ciò che occorre per inquadrare al meglio la natura, la struttura e le implicazioni del progetto.

Strumentale

Accanto a questo aspetto descrittivo, però, il project plan presenta anche un valore nella gestione e nel controllo di un progetto. A partire dal documento o dall'insieme di documenti che costituiscono il piano di progetto, possiamo recuperare tutte le informazioni per impostare l'esecuzione dei lavori, coordinare le varie risorse e controllare l'avanzamento. E' dunque un piano di riferimento con cui verificare, durante il processo di esecuzione, gli scostamenti dei risultati parziali a fronte degli obiettivi previsti.

È chiaro che un project plan, per meglio funzionare da strumento di coordinamento, deve essere condiviso tra le risorse che partecipano attivamente al progetto. Una possibilità di diffondere efficacemente i contenuti del piano è redigerlo in modo collaborativo, cioè coinvolgere le risorse nella stesura dei documenti e consegnare loro le decisioni approvate.

Project Management pianificazione e gestione progetti

Il termine anglosassone Project, come la parola italiana Progetto, la francese Projet, la tedesca Projekt, la spagnola Proyecto deriva dalla radice latina del verbo proício, che significa “portare avanti”, “far avanzare”
In realtà il termine Progetto viene utilizzato molto spesso, nel nostro linguaggio comune, per indicare la parte della sola attività di studio, ideazione, calcolo necessari per definire cosa realizzare e come (Design), escludendo le fasi di costruzione, controllo, coordinamento, ecc…
Il termine Project abbraccia invece, in modo trasversale, tutte le aree di competenza multi-disciplinari necessarie a trasformare un bisogno da soddisfare in un bene (materiale o immateriale) oppure in unservizio.

Il termine Management e Manager, come moltissimi altri termini anglosassoni, sono entrati da molto tempo nel linguaggio italiano, ma con un significato specifico. Il termine Management viene normalmente utilizzato per indicare l’insieme di tecniche e metodologie necessarie ad esercitare in modo efficiente ed efficace
la guida di un’azienda o di una sua parte, cioè in sostanza è “l’arte di fare il capo” per Manager si intende chi attua il management, ovvero il “capo”.

La metodologia riconosciuta in tutto il mondo come lo “standard defacto” per il Project Management è quella pubblicata dal Project Management Institute (PMI)
Il PMI, fondato nel 1969 in Pennsylvania, ha pubblicato un manuale di riferimento, che viene periodicamente aggiornato (1^ ed. 1987)
PMBOK® - Project Management Body Of Knowledge (www.pmi.org)
Attualmente il PMBOK® rappresenta a livello mondiale l’insieme di standard di P.M. comunemente accettati ed utilizzati e il PMI certifica la professione di PMP® (Project Manager Professional).

strumenti di pianificazione:
strutturale – Work Breakdown structure - WBS,
organizzativa – Organization Breakdown structure - OBS,
Risorse e assegnazione responsabilità – Responsability
Assignment Matrix – RAM,
temporale - diagramma di GANTT,
dei costi – diagramma dei costi COST STATEMENT.

Abbreviazioni e acronimi - The abbreviations and acronyms used throughout this document are listed below:
ACWP                   Actual Cost of Work Performed
AD                         Architectural Design
BCC                       Black Controller CSCI
BCWP                    Budgeted Cost of Work Performed
BCWS                    Budgeted Cost of Work Scheduled
CDRL                    Contract Data Requirements List
CM                        Configuration Management
COR                      Contracting Officer's Representative
CSCI                      Computer Software Configuration Item
CT                         Code and Unit Test
C4I                        Command, Control, Communications, Computers, and Intelligence
DBDD                   DataBase Design Description
DCR                      Document Change Request
DD                         Detailed Design
DID                       Data Item Description
DoN                       Department of the Navy
EIA                        Electronic Industries Association or Alliance
HWCI                    Hardware Configuration Item
IEEE                      Institute of Electronics and Electrical Engineers
IPR                        In-Process Review
IR                          Information Repository
IRS                        Interface Requirements Specification
IT                           Integration Test
IV&V                    Independent Verification and Validation
LCCB                    Local Configuration Control Board
MCS                      Management Control System
MENS                    Mission Element Needs Statement
MIL-STD               Military Standard
OPNAV                 Office of the Chief of Naval Operations
OPTEVFOR           Operational Test and Evaluation Force
PAL                       Process Asset Library
P/CR                      Problem/Change Report
PE&Q                    Product Engineering and Qualification
PM                         Project Manager
PMP                       Project Management Plan
PPL                        Product Parts List
PRP                        Procurement Requirements Package
QA                         Quality Assurance
QT                         Qualification Test
RBC                       Red/Black Controller
RCC                       Red Controller CSCI
RA                         Requirements Analysis
RD                         Requirements Definition
RM                        Requirements Management
SCCB                     System Configuration Control Board
SCM                      Software Configuration Management
SCR                       System Change Request
SDD                       Software Design Description
SDF                       Software Development File
SDL                       Software Development Library
SEN                       Software Engineering Notebook
SEPG                     Systems Engineering Process Group
SEPO                     Systems Engineering Process Office
SMP                       Software Measurement Plan
SOE                       System Operational Effectiveness
SOW                      Statement of Work
SPA                       Software Process Assets document
SPAWAR               Space and Naval Warfare
SPI                         Systems Process Improvement
SPP                        Software Project Planning
SPTO                     Software Project Tracking and Oversight
SQA                       Software Quality Assurance
SQT                       System Qualification Test
SRS                        Software Requirements Specification
SSC                        SPAWAR Systems Center
STD                       Software Test Description
STP                        Software Test Plan
SYSCOM               Systems Command
T&E                       Test and Evaluation
TRB                       Technical Review Board
VPO                       Virtual Project Office
WBS                      Work Breakdown Structure

Project Management pianificazione e gestione progetti TAGS con lettera iniziale A :
Accettazione, Activity Breakdown Structure, Actual Cost of Work Performed, Affidabilità, Aggiornamento del budget
Analisi Costi Bottom-Up, Analisi Costi-Benefici, Analisi degli Scostamenti, Analisi degli Stakeholders
Analisi dei Tempi, Analisi del Network, Analisi delle Varianze, Analisi Matematica, Analisi Multiprogetto
Analisi Qualitativa dei Rischi, Analisi Quantitativa dei Rischi, Analisi Reticolare, Analisi what-if
Anticipo, Apertura, Approvazione, Approvazione a Procedere, Archivio, Archivio di progetto, As-Late-As-Possible
Assegnazione Risorse, Asset, Assicurazione Qualità, As-Soon-As-Possible, Attività
Attività Amaca, Attività Cardine, Attività Critica, Attività Elementare, Attività Parallele, Attività Precedente, Attività Sommarizzata, Attività Subcritica, Attività Successiva
Audit, Autorità, Avanzamento, Azione Correttiva

Project Management pianificazione e gestione progetti TAGS con lettera iniziale B :
Balanced Matrix, Banca Dati, Base di Conoscenza, Baseline, Baseline Schedule
Basi delle Stime, Benchmarking, Beneficio, Benefits Framework, Best Practices
Bid, Bid Analysis, Bilancio, Bisiness Case, Bottom-up, Brainstorming, Breakeven Point
Budget, Budget a Completamento, Budget at Completion, Budget Cost of Work Performed
Budget Cost of Work Scheduled, Budget Element, Budgeting, Business Plan

Project Management pianificazione e gestione progetti TAGS con lettera iniziale C :
Calendario, Cammino, Cammino all'Indietro, Cammino Critico, Cammino in Avanti, Carico di Lavoro, Cash Flow, Categorie di Rischio
Catena della fornitura, Causa-Effetto, Centro di Costo, Change Control Board
Change Management, Check Sheets, Checklist, Chiusura, Chiusura progetto
Ciclo Attivo, Ciclo di Vita, Ciclo Passivo, Cliente, Close Out, Codice attività
Co-Locazione, Comakership, Commitment, Communications Management Plan
Compressione della durata, Comunicazione, Concurrent Engineering
Configurazione, Conoscenze generali di management, Contingency planning, Contingency reserve
Contract Work Breakdown Structure, Contratto, Control Chart
Controllo Budgetario, Controllo costi, Controllo dei Cambiamenti, Controllo di progetto
Controllo Qualità, Controllo rischi, Cost Account, Cost Account Manager, Cost Control Point
Cost Variance, Costi Diretti, Costo a Budget, Costo Attività, Costo di Baseline
Costo Effettivo, Costo Originale, Crashing, Criteri di Accettazione, Critical Path Method
Cronoprogramma, Cruscotto, Curva ad S

Project Management pianificazione e gestione progetti TAGS con lettera iniziale D :

Data al più presto , Data base , Data di Avanzamento , Data di Baseline , Data di fine , Data di Fine al Più Presto , Data di Fine al Più Tardi , Data di fine effettiva , Data di inizio , Data di Inizio al Più Presto , Data di Inizio al Più Tardi , Data di inizio effettiva , Data Effetiva , Data Fissa , Data Imposta , Data Target , Data Target di Completamento , Data Target di Fine , Data Target di Inizio , Dati Storici , Deadline , Definizione Attività , Definizione Staff , Delega , Deliverable , Delphi , Diagramma a Barre , Diagramma a frecce , Diagramma a Precedenze , Diagramma Causa-Effetto , Diagramma di Carico , Diagramma di Gantt , Diagramma di Pareto , Diagrammi Condizionati , Diagrammi di Flusso , Distribuzione delle informazioni , Documentazione , Durata , Durata Completata , Durata Rimanente , Durata Tecnica

Project Management pianificazione e gestione progetti TAGS con lettera iniziale E :

Earned Value, Efficacia, Efficienza, Elapsed Time, Elemento di Costo, Estimate At Completion, Estimate To Complete, Evento, Exception report, Extreme Project Management

Project Management pianificazione e gestione progetti TAGS con lettera iniziale G :

Gantt, Garanzia (o assicurazione) della qualità, Gerarchia, Gestione, Gestione costi di progetto, Gestione dei Benefici, Gestione dei Conflitti, Gestione dei rischi di progetto, Gestione del Cambiamento, Gestione del Team, Gestione della Comunicazione, Gestione della Qualità di Progetto, Gestione della Qualità Totale, Gestione Progetto, Gestione Programmi, Goal, Grafico, Grafico Pert, Graphical Evaluation and Review Technique, Gruppo, Gruppo di Lavoro

Project Scope Management

Una volta definito lo scope e un'abbozzo di pianificazione, si deve iniziare l'analisi dei rischi di progetto.
L'idea di rischio è strettamente correlata alla natura stessa di un progetto: non esiste un progetto senza rischi. Per questo motivo, lungo tutta la durata del progetto, si devono applicare le tecniche adatte di risk management.

È vero però che, quando si fa un corretto risk management, per ridurre/eliminare i rischi che abbiamo individuato, bisogna spesso riconsiderare decisioni prese al momento della definizione e della pianificazione del progetto.

È chiaro allora che intervenire sulla gestione dei rischi all'inizio del progetto ha una grossa importanza in termini di valore aggiunto. Infatti in questa fase il costo di una modifica è ancora molto basso, dato che lo stato di molti documenti è ancora fluido e molte decisioni sono ancora da prendere.

Questa corposa TO-DO list dovrebbe proprio aiutarci nelle fasi iniziali, perchè presenta alcune idee per individuare/ridurre i rischi relativi alle tre più importanti aree di un progetto (scope, pianificazione, risorse). A molti sembreranno ovvietà, ma è su queste che poi si verificano i problemi maggiori.

Scope

Identificare l'insieme minimo di deliverables che verranno consegnati, evitare di sovraccaricare il progetto con la promessa di prodotti superflui.
Specificare in modo preciso lo scope del progetto e tutti i deliverable intermedi, usando termini comprensibili e evitando ogni possibile ambiguità. Ricordarsi di includere nei documenti anche quello che non si farà.
Eliminare ogni affermazione come "se necessario", "è preferibile", "se possibile": tali frasi specificano prodotti che o si rendono parte dello scope o si eliminano.
Definire in anticipo dei processi consistenti di change management e presentarli (ottenendo l'approvazione) a tutte le strutture impattate di tali processi.
Ogni volta che viene richiesta una modifica allo scope del progetto, verificare se ci sono i fondi a supporto di tale richiesta.
Negoziare e documentare chiaramente tutte le interfacce del progetto. Spesso i problemi maggiori sorgono quando si deve gestire il contatto tra il nostro progetto e altri progetti/prodotti già sviluppati.
Ricordarsi sempre di considerare l'impatto sul progetto di problemi esterni e/o ambientali.
Quando è possibile (e pratico) evitare nuove tecnologie. In genere valutare sempre la possibilità di raggiungere gli obiettivi del progetto usando tecnologie note.
Se possibile, comprare invece di sviluppare. In genere si dovrebbe evitare il modo di pensare "autartico" (facciamo da noi) e usare il più possibile il lavoro già fatto da altri.
Pianificare di costruire modelli, prototipi e simulazioni per chiarire al più presto i punti che possono essere oggetto di disputa.
Coinvolgere gli utenti al più presto nell'esecuzione dei test. Successivamente ripetere i test il più spesso possibile.
Se il progetto si svolge in un ambiente internazionale, fare attenzione a tradurre tutti i documenti di progetto nei linguaggi più rilevanti (di solito inglese e lingua del paese dove si lavora).
Tenere aggiornati piani e documenti di progetto.

Pianificazione

Ridurre al minimo il numero di percorsi critici nel piano.
Modificare i task, in modo da ridurre il più possibile le dipendenze da altri task.
Pianificare per primi i task ad alta priorità e quelli il cui esito nei tempi concordati è più incerto.
Evitare di mettere le stesse risorse a lavorare simultaneamente su due task critici.
Se possibile definire un pool di risorse (ad esempio programmatori) che non appartengono chiaramente a nessun team e possono essere spostati, in base alla necessità di progetto. Quando su usa questa tecnica, assicurarsi d'altra parte che la conoscenza di base in un team sia sempre garantita.
Se ci sono attività molto lunghe, suddividerle in attività più brevi e più controllabili
Se possibile, sviluppare più task in parallelo. In genere se un task ha uno staffing molto pesante, è sempre possibile suddividerlo in parti che possono andare in modo parallelo.
Se il progetto è lungo, verificare la possibilità di utilizzare release (meodo incrementale) in modo da avere una sequenza di progetti più corti.
Preparare il rilascio delle release in anticipo.
Nella pianificazione, considerare l'utilizzo di metodologie standard, modulari o comunque familiari e note a chi parteciperà al progetto.
Attenzione nella stima delle attività legate all'utilizzo di nuovo hardware o al training.
Schedulare periodiche revisioni del progetto.
Prestare particolare particolare attenzione alle ferie, al training, alle festività e ad altri eventi che possono influenzare la corretta pianificazione.
Utilizzare dei metodi di time tracking accurati e sincerarsi che vengano utilizzati in modo corretto.
Se necessario, sostituire o effettuare gli upgrade tecnologici all'inizio del progetto in modo da rendere il lavoro più efficiente e non introdurre ritardo durante il progetto.

Risorse

Definire al più presto possibile i nominativi, associati ai ruoli pianificati.
Cercare di limitare l'impegno del team in altri progetti, in lavori di manutenzione o di supporto e in altri task che possono provocare conflitti sulle risorse. Documentare tutto quello che non si riesce a risolvere
Evitare di pianificare gli straordinari.
Modificare i piani per ridurre il carico sulle persone sovraccariche o con molti task.
Per le attività critiche cercare di utilizzare le migliori risorse e di non sovraccaricare il task con troppe risorse inutili.
Nel caso ci siano task problematici che presentano alti rischi, staffarli con risorse che hanno già una buona fama di "problem solver".
Ovunque sia possibile, automatizzare il lavoro.
Identificare, anche al di fuori del progetto, gli esperti che ci permettono di coprire tutti gli skill richiesti. Nel caso in cui la situazione diventi critica avere già un pool di esperti, spesso semplifica la soluzione dei problemi.
Minimizzare la "dipendenza da un singolo individuo" o da un piccolo gruppo. Questo si può ottenere utilizzando ove possibile peer review e documentando i task che vengono eseguiti.
Se si devono utilizzare subcontractor o fornitori di servizi esterni, cercare di rivolgersi agli stessi già usati in passato. Ricordarsi poi, nella preparazione degli accordi, di specificare clausole contrattuali consistenti con il master plan o con il contratto che abbiamo sottoscritto noi.
Abituarsi a coivolgere il cliente sia negli aspetti relativi alle risorse che in quelli relativi alla pianificazione.
Cercare di prevedere in anticipo eventuali necessità nello staffing a seguito di eventi particolari.
Attraverso work-shop, istruire i membri dei tempi ad prevedere i rischi di progetto in riferimento alle loro attività.
Se presente, gestire in modo rigoroso l'outsourcing. Assicurarsi che gli SLA siano sempre rispettati.
Controllare l'utilizzo delle risorse nel progetto da parte dei vari team leader

Work Breakdown Structure (WBS)

La WBS è uno strumento organizzativo indispensabile per gestire un Progetto; permette di pianificare e di monitorare e comunicare l'evoluzione del Progetto. La realizzazione della WBS è legata in modo particolare al processo di pianificazione di un Progetto ed è lo strumento che partendo dalla definizione dei contenuti
(scope) consente di costruire il reticolo delle attività fino ad arrivare alla realizzazione della schedulazione e del conseguente diagramma di Gantt.
Dalla pluriennale esperienza maturata nella gestione dei Progetti, in modo particolare di servizi, si è arrivati alla conclusione che la WBS è anche un utilissimo strumento di progettazione del Progetto.

Work Breakdown Structure (WBS) - St ruttura di scomposizione del lavoro
Scomposizione gerarchica orientata verso i deliverable del lavoro che deve essere eseguito dal gruppo di Progetto per realizzare gli obiettivi del Progetto e creare i deliverable richiesti. Organizza e definisce l'ambito complessivo del Progetto. Ogni livello discendente rappresenta una definizione sempre più dettagliata del lavoro del Progetto. La WBS viene scomposta in Work Package.
L'orientamento verso i deliverable fa in modo che siano inclusi sia i deliverable interni che quelli esterni.
Definizione di deliverable: Deliverable Qualsiasi prodotto, risultato o capacità di fornire un servizio univoco e verificabile che deve essere realizzato per portare a termine un processo, una fase o un Progetto.

La complessità di un problema diminuisce scomponendolo in elementi più piccoli e più semplici: se si orienta la scomposizione della WBS ai risultati che si devono realizzare, si hanno maggiori probabilità di non dimenticare nulla. Nell'affrontare un Progetto è utile quindi partire dall'oggetto più generale, ossia il Progetto
stesso, ed iniziare a scomporlo cercando di identificare quali siano i sottoelementi che devono essere realizzati per garantire il raggiungimento dell'obiettivo complessivo.

Quelli inseriti nella WBS sono pertanto “tutti e soli” i risultati che si dovranno realizzare. Ciò è importante per la comunicazione ed il monitoraggio del Progetto in quanto la WBS diventa l’impegno del Project Manager in termini di risultati da realizzare nei tempi, nei costi e con la qualità definiti. Ciò che non è inserito nella
WBS non fa parte del Progetto, a meno che non si renda necessario ripensare il Progetto e quindi avviare una nuova fase di progettazione e pianificazione. La WBS rappresenta il “contratto”, per quanto riguarda i contenuti, tra chi ha chiesto il Progetto ed il Project Manager.

Project Time Management

Il GANTT

Collocare nel tempo le attività di progetto.
Verificare la fattibilità temporale del progetto.
Far conoscere a tutti il quadro generale ed integrato delle date di inizio e fine delle attività di progetto.
Definire le date di inizio, fine ed eventuali milestone intermedie.
Controllare durante l’avanzamento del progetto gli scostamenti temporali (ritardi/anticipi) rispetto alle date pianificate

Il Diagramma di GANTT è uno strumento che permette di modellizzare la pianificazione dei compiti necessari alla realizzazione di un progetto. Si tratta di uno strumento inventato nel 1971 da Henry L. GANTT.

Data la lettura relativamente facile dei diagrammi di GANTT, questo strumento è usato da quasi tutti i capi progetto in tutti i settori. Il diagramma di GANNT rappresenta uno strumento per il capo progetto che rappresenta graficamente l'avanzamento del progetto stesso, ma è anche un buon mezzo di comunicazione tra i differenti attori di un progetto.

Questo tipo di modelizzazione è particolarmente facile da realizzare con una semplice tabella ma esistono degli strumenti specializzati fra cui il più conosciuto è Microsoft Project. Ne esistono di equivalenti e privi di licenza ( gratuiti).

Creazione di un diagramma di GANTT

In un diagramma di GANTT ogni compito è rappresentato con una linea, mentre le colonne rappresentano i giorni, le settimane o i mesi del calendario secondo la durata del progetto. Il tempo stimato per un'azione è modellizzato su una barra orizzontale la cui estremità sinistra è posizionata sulla data d'inizio prevista e l'estremità destra sulla data prevista per la fine della realizzazione. I compiti possono susseguirsi in sequenza oppure essere eseguiti in parallelo.

Project Cost Management

Il controllo dei costi di progetto e l'ingegneria dei costi

Il cost engineering visto come moderno approccio al controllo della variabile costi viene identificato oggi come unico strumento che permette di analizzare le reali performance del progetto. Dai metodi classici legati strettamente a concetti di contabilità si passa a metodi moderni di cost control. Tali metodi, che portano alla verifica costante del cash-flow aziendale sulla base dell'andamento di ogni singolo progetto, rappresentano un bagaglio necessario al Project Manager e al Cost Control durante l'intero ciclo di vita del progetto.

Scopi del controllo costi di progetto
Ciclo del controllo costi
Preventivo d'offerta, operativo, operativo revisionato e aggiornato
La Cost Breakdown Structure
Fasatura temporale dei costi: il preventivo temporizzato
Curva di budget
Preventivo sulle strutture di progetto (WBS, PBS, OBS)
Voci di costo particolari: costi di risorsa umana, costi costanti, costi puntuali, costi in valuta.
Preventivo ricavi
Cash-flow: flusso di cassa di progetto
Controllo costi
Avanzamento costi contabile, impegnato e fisico
Le stime economiche a finire
Il metodo dell'Earned Value
Gli indici economico-temporali per la valutazione delle performance di progetto

Project Quality Management

Diagramma di Pareto

Il principio di Pareto (conosciuto anche come regola dell'80-20, legge dei "vital few" e principio della scarsità dei fattori) pur chiamandosi così, in realtà fu formulato da Joseph Juran alla fine degli anni ’40. Per una serie di coincidenze, col tempo, prese, però, il nome di Vilfredo Pareto (15 luglio 1848 - 19 agosto 1923), sociologo ed economista italiano che nel 1906 osservò che la distribuzione della ricchezza nel suo Paese aveva una distribuzione disuguale: il 20% della popolazione possedeva l’80% della ricchezza.

Juran seguì quell'idea e arrivò a capire che occorreva separare i "vital few" (le poche cose davvero importanti) dai "trivial many" (le molte cose meno importanti).

Su questo principio si basa la costruzione del diagramma di Pareto, uno degli strumenti più utilizzati nell’ambito della gestione della Qualità.

Principio e digramma (che si compone di una serie di barre la cui altezza riflette la frequenza o l’impatto dei problemi) servono per analizzare un insieme di fenomeni e per raggrupparli a seconda della rispettiva importanza nell’originare gli effetti osservati.

In qualunque sistema sono pochi gli elementi rilevanti ai fini del comportamento del sistema ossia, per dirla con Pareto “poche cause sono responsabili della maggiorparte dell’effetto finale”.

Da questo ragionamento deriva la curva 20/80 che dimostra che il 20% delle cause produce l’80% degli effetti. Consci di questo, si può decidere, con cognizione di causa, quali cause affrontare per prime.

Vediamo ora alcuni esempi classici dell'applicazione del principio di Pareto:

il 20% dei clienti produce l’80% del fatturato di un’azienda
il 20% delle merci in magazzino procura l’80% della movimentazione
l'80% dei prodotti stoccati in un magazzino fanno capo al 20% dei fornitori
eliminando il 20% dei difetti si eliminano l’80% delle difettosità
il 20% dei dipendenti fa l’80% delle assenze totali
l'80% delle riparazioni in garanzia fa capo al 20% delle parti
l’80% del tempo lo si passa facendo il 20% del lavoro
l'80% dei ritardi nella programmazione sono dovuti al 20% delle cause
l'80% dei visitatori di un sito vede solo il 20% delle pagine

Il diagramma di Pareto è la rappresentazione grafica di quanto espresso sopra e si può considerare una combinazione di un diagramma a barre e di una curva che permette di valutare a colpo d’occhio quali sono gli elementi rilevanti e di quanto incidono. Quando la curva si appiattisce gli elementi sono poco rilevanti, quando si impenna ci troviamo di fronte ad elementi importanti. In questo secondo caso è possibile concentrare tutte le risorse disponibili solo su questi elementi trascurando gli altri.

Il diagramma di Pareto è la combinazione di un diagramma a barre e di una curva che permette di valutare a colpo d'occhio quali sono gli elementi rilevanti e di quanto incidono. Quando la curva si appiattisce gli elementi sono poco rilevanti, quando si impenna ci troviamo di fronte ad elementi importanti.

E' possibile così concentrare tutte le risorse disponibili solo su questi elementi, trascurando gli altri.

Il diagramma di Pareto è uno strumento molto utile per prendere decisioni.

Si definisce "diagramma di Pareto" un diagramma a barre che ordina i dati dai più frequenti ai meno frequenti permettendo di individuare i fattori più importanti in una certa situazione e, di conseguenza, di concentrarsi sui problemi che hanno il maggiore potenziale di miglioramento.

L'“Effetto" Pareto prende il nome da “Vilfredo Pareto" economista Italiano di fine 800 per il quale . . . l’80% dei problemi sono di norma causati dal 20% delle cause . . . .

Ecco quindi che occorre concentrare il “campo di studio / analisi" su pochi fattori per “Diminuire" considerevolmente l’incidenza dei difetti sul processo.

1) Decidere come classificare i problemi. Guardare alle ragioni che hanno portato a respingere il prodotto del nostro processo; ciò può implicare un’attenta analisi ascoltando le ragioni dei clienti (VOC) .
2) Creare una lista preliminare di categorie di problemi, 6 / 7 tipologie compresa la voce “altro”.
3) Decidere il campione o intervallo di tempo nel quale fare le nostre osservazioni. Essi comunque devono essere rappresentativi dell’intero processo.
4) Contare le occorrenze di ogni tipo di difetto e il numero di tutti i difetti (gran totale) .
5) Disporre le categorie in ordine decrescente rispetto alle frequenze: dal più frequente ai più rari. La categoria “altro” va tenuta sempre per ultima indipendentemente dal numero di eventi contati sotto di essa.
6) Calcolare la percentuale di ogni categoria rispetto al gran totale.
7) Costruire il diagramma a barre. Sull’asse orizzontale X si dispongono le “etichette” che rappresentano le categorie. Ci sono due assi verticali : uno a sinistra riferito ai conteggi quindi alto abbastanza da contenere la massima frequenza di problema osservata; l’altro a destra di riferimento per le percentuali , da zero a 100%.
8) Disegnare le barre, larghe tutte uguali, con le singole altezze dei conteggi.
9) Sull’asse centrale di ogni barra segnare un punto la cui altezza (riferimento all’asse di destra) è la somma delle percentuali delle osservazioni che precedono. Il punto sull’ultima barra deve valere 100.

Allo stesso modo accade spesso che una grossa percentuale dei difetti riscontrati nella produzione di in un processo sia dovuta a un numero relativamente piccolo di cause. L’analisi di Pareto aiuta ad identificare quei “ pochi e vitali ” problemi sui quali ci si deve focalizzare.
La prima considerazione da fare è che l’analisi di Pareto utilizza i dati storici ; quindi o si hanno a disposizione queste informazioni oppure bisogna raccoglierle in modo sistematico. Si rimanda alla lettura degli altri moduli per le questioni legate la raccolta dei dati.

Il diagramma di Pareto ci ha aiutato ad individuare le “Vital few” questioni sulle quali agire subito e le “Trivial many” che possiamo considerare con meno urgenza. Ciò non vuol dire che le cause meno frequenti di errore vanno ignorate … se abbiamo a portata di mano una soluzione per esse implementiamola pure ma è utile ricordare che è più facile “dimezzare” un problema molto frequente che azzerarne uno raro.

Diagramma di Ishikawa

Metodi statistici per il miglioramento della Qualità il Diagramma Causa Effetto

È la rappresentazione grafica di tutte le possibile cause relative a un fenomeno;
Prende una forma a lisca di pesce;
Rappresenta in modo ordinato e completo tutte le possibile cause che potrebbero determinare un certo problema.

Diagramma a lisca di pesce
Fu il dott. Kaoru Ishikawa, un ingegnere giapponese che si occupò principalmente di Controllo Qualità, ad inventare il diagramma a lisca di pesce o diagramma
causa-effetto o, ancora, diagramma di Ishikawa come viene spesso chiamato oggi.

3 FASI

1 Identificazione dell’effetto che si vuole studiare;
2 Costruzione del diagramma causa-effetto;
3 Analisi causa-effetto del diagramma costruito.

UNA POSSIBLE TECNICA
1. Macchine;
2. Manodopera;
3. Metodi;
4. Materiali.

Un’analisi causa-effetto serve a generare alcune ipotesi sulle possibili cause di un problema o del manifestarsi di un certo fenomeno.
Si costruisce chiedendo ai partecipanti al gruppo di lavoro di elencare gli effetti riscontrati e quelle che, secondo loro, possono essere le cause possibili.

E' sconsigliato per i problemi semplici
• Quando il gruppo di lavoro è composto da poche persone
• Quando ci sono problemi di comunicazione tra i membri del gruppo
• Quando il gruppo è composto da persone già esperte

Per riassumere, in tre facili step, come realizzare un diagramma a lisca di pesce
bisogna:
• definire il problema
• fare una sessione di brainstorming per raccogliere le idee
• identificare le possibili cause

Project Human Resource Management

Assegnazione ruoli e responsabilità (RAM)
Negoziazione e acquisizione del team
Come sviluppare il Project Team e potere del Project Manager

Project Risk Management

Il Risk Management
Cos’è rischio e cos’è opportunità

La gestione del rischio trova una significativa ragion d’essere nel contesto del Project Management, in quanto, per sua stessa natura, più esposto ai rischi conseguenti all’imprevedibilità dell’evolvere dell’ambiente operativo esterno. È necessario, pertanto, che il Project Manager non restringa il proprio intervento a una mera conduzione tecnico-operativa delle attività realizzative, ma che, al contrario, riservi la massima cura al Risk Management.

La gestione del rischio (risk management) è il processo mediante il quale si misura o si stima il rischio e successivamente si sviluppano delle strategie per governarlo.

Di regola, le strategie impiegate includono il trasferimento del rischio a terze parti, l'evitare il rischio, il ridurre l'effetto negativo ed infine l'accettare in parte o totalmente le conseguenze di un particolare rischio.

La gestione del rischio tradizionale si focalizza sui rischi derivanti da cause fisiche o legali come ad esempio, disastri naturali, incendi, morti e processi penali. La gestione del rischio finanziario, invece, focalizza sui rischi governabili usando strumenti di trade finanziario.

Occorre notare che recentemente il concetto di rischio tende ad ampliarsi in "rischio/opportunita'", dove insieme ad impatti negativi (minacce) sono associati anche potenziali impatti positivi (opportunita') da perseguire. Questa apertura e' spinta dal significato della parola rischio in Inglese (risk) meno precisa e rigida rispetto alla traduzione rischio in Italiano.

Si occupano di gestione del rischio sia le grandi imprese che hanno dei team appositi, sia le piccole imprese che praticano informalmente la gestione del rischio.

ISO 31000:2009 stabilisce i principi generali e linee guida sulla gestione del rischio.

ISO 31000:2009 può essere utilizzata da qualsiasi soggetto, pubblico, privato o impresa, comunità, associazione, gruppo o individuo. Pertanto, la norma ISO 31000:2009 non è specifica per una determinata industria o settore.

ISO 31000:2009 può essere applicata lungo tutta la vita di un'organizzazione e di una vasta gamma di attività, comprese le strategie e le decisioni, le operazioni, i processi, le funzioni, i progetti, prodotti, servizi e attività.

ISO 31000:2009 può essere applicata a qualsiasi tipo di rischio, indipendentemente dalla sua natura, se abbia conseguenze positive o negative.

L’ISO e l’IEC (International Electrotechnical Commission) hanno recentemente emesso 3 importanti norme che sono utili alle organizzazioni interessate ad adottare un approccio alla gestione del rischio più sistematico e disciplinato .
ISO Guide 73:2009 – Risk Management –Vocabulary
Questa norma definisce il rischio come “l’effetto dell’incertezza sugli obiettivi” e va a spiegare che il rischio è spesso caratterizzato dal riferimento a potenziali eventi e alle relative conseguenze con associato la probabilità del loro accadimento.
Ogni organizzazione ha un suo particolare approccio al rischio e infatti molte organizzazioni di successo si sono affermate grazie alla loro capacità di assumersi dei rischi che altri avevano considerato inaccettabili.
L’attitudine al rischio di una organizzazione è definita dalla norma ISO Guide 73:2009 come “l’approccio dell’organizzazione a valutare ed eventualmente ricercare, farsi carico , affrontare o sfuggire dai rischi”.
Il processo di gestione dei rischi include, secondo tale norma, l’applicazione sistematica delle politiche di gestione, delle procedure e delle prassi operative relative alle attività di comunicazione, consultazione, definizione del contesto, identificazione, analisi, valutazione, trattamento, monitoraggio e revisione del rischio.
ISO/IEC 31000:2009 – Risk Management – Principles and guidelines
Questa norma stabilisce una serie di principi che necessitano di essere soddisfatti per rendere efficace la gestione dei rischi.
Essa raccomanda che le organizzazioni sviluppino, implementino e continuamente migliorino il contesto in cui avviene la gestione del rischio con lo scopo di integrare tale processo all’interno della governance globale dell’organizzazione, in congruenza quindi con la strategia e la politica, la pianificazione e la gestione dei processi, i valori e la cultura.
ISO/IEC 31010:2009 – Risk Management – Risk assessment techniques
Questa norma ribadisce che tutte le organizzazioni ,di qualsiasi tipo e dimensione, si trovano a gestire una gamma di rischi che possono influenzare la loro capacità di raggiungere gli obiettivi.
Questi obiettivi possono essere relativi ad una vasta gamma di attività in funzione delle varie organizzazioni e possono andare dalle iniziative strategiche alle iniziative più operative , dai processi ai progetti, con riflessi sociali, ambientali, tecnologici, di sicurezza dei prodotti/servizi, commerciali, finanziari economici, politici e di immagine.
La norma enfatizza il fatto che tutte le attività di una organizzazione includono dei rischi che devono essere opportunamente gestiti.
Il processo di gestione del rischio è di fondamentale supporto al processo decisionale prendendo in considerazione,con un determinato grado di incertezza, la possibilità di accadimento eventi futuri o di circostanze particolari (previste e non previste) e dei loro effetti sugli obiettivi fissati.
E’ quindi di fondamentale importanza l’adozione di adeguate tecniche per la valutazione dei rischi che permettano un alto grado di oggettività di questa attività.

TAGS :

Earned Value, Efficacia, Efficienza, Elapsed Time, Elemento di Costo, Estimate At Completion, Estimate To Complete, Evento, Exception report, Extreme Project Management

Fallback Plan, Fase, Fast Tracking, Fattibilità (fase), Fattori Critici di Successo, Feedback, File delle Attività, Finanza
Finish-to-Finish, Finish-to-Start, Float, Flow Chart, Flusso, Flusso di Cassa
G

Gantt, Garanzia (o assicurazione) della qualità, Gerarchia, Gestione, Gestione costi di progetto
Gestione dei Benefici, Gestione dei Conflitti, Gestione dei rischi di progetto, Gestione del Cambiamento
Gestione del Team, Gestione della Comunicazione, Gestione della Qualità di Progetto
Gestione della Qualità Totale, Gestione Progetto, Gestione Programmi
Giudizio degli esperti, Goal, Grafico, Grafico Pert, Graphical Evaluation and Review Technique
Gruppo, Gruppo di Lavoro, Guide to the Project Management Body of Knowledge

Identificazione dei rischi, Impegno, In Progress, Indice di Performance Costi, Inizio-Fine, Inizio-Inizio, Inter-Legame
ISO 9000, Ispezione, Issue, Istogramma, Istogramma di Carico

Lavoro, Leadership, Learning organization, Legame, Legame Esterno, Legame Logico
Legami Discrezionali, Legami Obbligatori, Lesson Learned, Link, Lista Attività
Livellamento, Livellamento Limitato nei Tempi, Livellamento Risorse
Logica, Logistica, Loop

Management, Management by Exception, Management By Objectives, Manager di Linea
Manager Funzionale, Margine di Scorriemento, Margine Libero di Scorrimento
Margine Totale di Scorrimento, Master Schedule
Matrice Attività/Risorse, Matrice delle Responsabilità
Metodo del Percorso Critico, Metodo Delphi, Metodo Monte Carlo
Metodologia, Miglioramento della qualità
Milestone, Milestone Plan, Milestone Schedule, Mitigazione, Mitigazione del rischio
Modelli parametrici, Modello, Modello di riferimento, Monitoraggio
Multi livellamento, Multiprogetto, Multi-Project, Multi-Project Management

Obiettivo, Opportunità, Ordine di Variazione, Organigramma, Organizational Breakdown Structure
Organizational Planning, Organizzazione, Organizzazione a Matrice, Output, Overlap

Pacchetto di Lavoro, Pareto, Parte Interessata, Pay-back period, Percentuale di Completamento, Percorso, Performance
Performance factor, PERT, Pianificazione, Pianificazione addizionale, Pianificazione del progetto, Pianificazione della comunicazione
Pianificazione della Qualità, Pianificazione risorse, Piano, Piano dei conti, Piano della qualità
Piano di Gestione, Piano di Gestione dei Rischi, Piano di Gestione dei Rischi, Piano di Gestione del Personale
Piano di Gestione della Comunicazione, Piano di Gestione della Qualità, Piano di Gestione della Schedulazione
Piano di Progetto, Piano di Risposta ai Rischi, Piano Generale di Progetto, Piano Originale
Piano per Aggirare i Problemi, Piano Temporale di Progetto, Planner, PMBOK, Politica della Qualità
Pool di Risorse, Portafoglio Progetti, Predecessore, Presentazioni del progetto, Presupposto, Preventivo (a vita intera)
Procedura, Processo, Processo Strategico, Prodotto, Product Breakdown Structure
Produttività, Profilo, Progetto, Program Evaluation and Review Technique
Programma, Programma lavori, Programme Management, Progress Report
Proiezione, Project Communications Management, Project Cost Management, Project Management
Project Management Institute, Project Management Office, Project Manager
Project Office, Project Quality Management, Prospect

Qaulity Planning, Qualità, Qualità Totale, Quality Function Deployment

Rapporto di Avanzamento, Rateo, Rateo della Risorsa, Registro dei Rischi, Report di Performance dei Costi, Report di progetto, Report Finale, Reporting, Reporting di avanzamento, Requisiti di personale, Responsabilità, Reticolo, Reticolo Logico, Reticolo Time-Scaled, Retroazione, Revisione della stima dei costi, Ricerca Operativa, Richiesta di Cambiamento, Richiesta di risorse, Richieste di comunicazioni, Rischio, Rischio di Progetto, Riserva, Risoluzione del reticolo, Risorsa, Risorsa a Consumo, Risorse Umane, Risultati del lavoro, Ritardo, Ritorno dell'Investimento, Riunione di avanzamento, Rolling Wawe, Run Chart, Ruolo

Scatter Diagram, Scheda Controllo, Scheda Progetto, Schedulazione, Schedulazione a Risorse Infinite, Schedulazione delle Risorse, Schedulazione Limitata nei Tempi, Schedulazione Multiprogetto, Scope, Scope of work, Scope Statement, Scopo, Scorrimento Libero, Scorrimento Negativo, Scorrimento Positivo, Sequenza, Sforzo, Simulazione what-if, Sinergia, Sistema di ricerca e recupero delle informazioni, Sistema Informatico, Sistema informativo, Sistema premiante, Sistema Qualità, Skill comunicazionali, Skill Leggeri, Software di PM, Sottoallocazione, Sottocarico, Sotto-progetto, Sotto-reticolo, Sovraccarico, Sovraccosto, Sovrallocazione, Specifiche, Sponsor, Stakeholder, Statement of Work, Stato Attività, Stato Avanzamanto Lavori, Stato di avanzamento, Status Report, Stima dal basso verso l'alto, Stima dei costi, Stima per il Completamento, Stima Top-Down dei Costi, Stimare, Struttura di Scomposizione dei Costi, Strutture Codificate, Studio di Fattibilità, Success Criteria, Success Factors, Successore, Sviluppo del Team

Task, Task Force, Team, Team Building, Team di progetto, Team Leader, Time To Market, Top-down, Total Float, Trend analysis, Turnaround Report

Glossario project management

ABS

v. Activity Breakdown Structure

v. Costo Effettivo

Accettazione - Acceptance

Il processo formale della accettazione di una consegna di un prodotto o di un deliverable.

Activity Breakdown Structure (ABS)

Struttura gerarchica a più livelli (assume la forma di albero rovesciato) che rappresenta il complesso delle attività operative che, nell'ambito di un progetto, devono essere espletate fino al definitivo completamento della fornitura.

Nota
Le attività posizionate su di un qualsiasi livello confluiscono, a gruppi, in quelle che occupano il livello immediatamente superiore, per cui ai livelli inferiori compaiono le micro-attività, a quelli superiori le macro-attività

Actual Cost of Work Performed (ACWP)

v. Costo effettivo

ACWP

v. Actual Cost of Work Performed

ADM

v. Diagramma a frecce

v. Data di fine effettiva

Affidabilità - Reliability

Garanzia di ottenere ogni volta un risultato che presenti un accettabile livello qualitativo. È misurata dalla probabilità che un qualsiasi dispositivo adempia, per un periodo di tempo prestabilito, alla funzione per la quale è stato progettato. Si definisce «disponibilità» la probabilità che un dispositivo sia in grado di adempiere alla propria funzione in un determinato istante.

Aggiornamento del budget - Budget Updates

Sono modifiche apportate al costo originale approvato in caso di modifiche dello scopo del progetto.

ALAP

v. As-Late-As-Possible

Amaca

v. Attività Amaca

Ambito

(del progetto) v. Scope

Analisi Costi Bottom-Up - Bottom Up Cost Estimating

Metodo attraverso il quale si definiscono le stime economiche per ogni attività o per ogni work package della Work Breakdown Structure (WBS) e solo successivamente si effettuano le sommarizzazioni sugli elementi superiori della WBS, ottenendo così il costo totale di progetto.

Analisi Costi-Benefici - Cost-Benefit Analysis

Valutazione economica di un progetto di investimento per determinarne la convenienza e/o permettere il confronto tra soluzioni alternative. L'indagine viene condotta traducendo in unità monetaria sia i costi previsti che i benefici attesi; poiché la monetizzazione di questi ultimi presenta, in molti casi, grosse difficoltà, la valutazione dei benefici viene spesso integrata da un'analisi di tipo qualitativo.

Nota
Nel Quality Management: principale beneficio di incontrare i requisiti di qualità è una minore rilavorazione che significa migliore produttività, costi inferiori e maggiore soddisfazione degli stakeholder. Principale costo è la spesa associata alle attività del project quality management. E' un assioma del quality management che i benefici hanno un maggior peso dei costi.

Analisi degli Scostamenti

v. Analisi delle varianze

Analisi degli Stakeholders - Stakeholder Analysis

Approfondita analisi di tutti i potenziali stakeholders di progetto e delle loro specifiche esigenze informative rispetto alle varie aree di conoscenza del project management.

Analisi dei Tempi - Time analysis

Elaborazione del reticolo (normalmente effettuata col computer) che fornisce la durata totale minima del progetto, evidenziando il cammino critico e i floats ammessi. L'elaborazione si sviluppa attraverso due fasi successive:il cammino in avanti (forward pass) e il cammino all'indietro (backward pass).

Nota
Come risultato del processo descritto si ottengono:
- le date minime, che determinano le date più anticipate in corrispondenza delle quali ciascuna attività può posizionarsi nel tempo, nell'ipotesi che tutte le attività che la precedono si siano concluse alla rispettiva data minima;
- le date massime, che individuano le date più remote alle quali certe attività possono concludersi senza ritardare la fine del progetto;
- la data minima di fine progetto;
- i floats (v.) ammessi, calcolati come differenza tra late finish ed early finish di ciascuna attività;
- il cammino critico (v.) costituito da tutte quelle attività che non ammettono scorrimento (float = 0) e che congiungono i due eventi di inizio e fine progetto.

Analisi del Network - Network Analysis

v. Analisi dei tempi

Analisi delle Varianze - Variance Analysis

Analisi delle scostamenti fra l'attuale situazione di avanzamento del progetto e quanto previsto nel piano iniziale di riferimento (baseline di progetto). Solitamente si tende a sottolineare le variazioni dei tempi e dei costi, ma si dovrebbe porre uguale attenzione agli scostamenti in termini di risorse, qualità, rischi, ecc.

Nota
Tecnica attraverso la quale si calcolano le differenze tra i valori previsti e quelli consuntivati, evidenziandone le cause, al fine di promuovere opportuni interventi correttivi e/o migliorativi.

Analisi Matematica - Mathematical Analysis

Lstimaanalisi matematica riguarda il calcolo delle date di inizio e fine, al più presto e al più tardi delle attività, senza tenere in considerazione le necessità e le disponibilità delle risorse previste. Sono state definite varie tecniche di analisi matematica e fra esse le più note sono:Il Critical Path Method (CPM) basato su unstimaunica stima deterministica della durata di ciascuna attività; Il Program Evaluation and Review Technique (PERT) basato su una tripla stima pesata della durata delle attività; il Graphical Evaluation and Review Technique (GERT) basato su un trattamento probabilistico sia delle logica reticolare che della stima della durata delle attività.

Analisi Multiprogetto - Multi-Project Analysis

l'Analisi Multi-Progetto è utilizzata per analizzare l'effetto dovuto alla inter-relazione (inter-legame) esistente fra le attività di un progetto e quelle di altri progetti. L’analisi multi-progettuale è inoltre indispensabile per individuare criticità derivanti dall’uso comune che più progetti fanno delle stesse risorse, evidenziando eventuali sovraccarichi o sottocarichi a livello aziendale, divisionale o per centro di costo (o competenza).

Analisi Qualitativa dei Rischi - Qualitative Risk Analysis

E’ il processo di valutazione dell’impatto e della probabilità d’accadimento dei rischi identificati

Nota
Il risultato finale è una classificazione dei rischi secondo priorità basata sul loro effetto potenziale sugli obiettivi di progetto.

Analisi Quantitativa dei Rischi - Quantitative Risk Analysis

E' il processo orientato all'analisi numerica e probabilistica del rischio e delle sue conseguenze

Nota
Il processo usa tecniche tecniche di simulazione Monte Carlo ed analisi decisionali allo scopo di: Determinare la probabilità di raggiungere un obiettivo del progetto; Quantificare l'esposizione economica sul progetto di ciascun rischio, il costo per la sua gestione e la riserva economica (contingency) da mantenere; Identificare i rischi che necessitano una maggiore attenzione

Analisi Reticolare

v. Analisi dei tempi

Analisi what-if - What-if Analysis

Elaborazione finalizzata alla determinazione dei diversi risultati finali derivanti da altrettante differenti ipotesi di partenza.

Anticipo - Lead

Durata di un legame logico che implica un anticipo nell'inizio della attività successiva.

Apertura - Initiation

Processo che formalizza e autorizza l'apertura di un nuovo progetto o, per un progetto esistente, definisce la sua estensione in nuove fasi.

Approvazione - Approval

Termine utilizzato per indicare che un individuo accetta un deliverable, in quanto adatto allo scopo prefissato, e ciò da modo di poter continuare il progetto.

Approvazione a Procedere - Approval to Proceed

Approvazione data al progetto al suo inizio o prima dell'inizio della fase seguente.

Archivio - File

Deposito dì registrazioni in un elaboratore o altro dispositivi in grado di immagazzinare informazioni digitali. L'archivio è strutturato in modo da permettere la selezione e l'elaborazione delle singole registrazioni o di gruppi di registrazioni attinenti.

Archivio di progetto - Project Archive

Tutti i progetti terminati devono essere archiviati solo dopo aver definito tutti gli indici (chiavi) necessari per future ricerche di informazioni storiche.

v. Data di inizio effettiva

ASAP

v. As-Soon-As-Possible

As-Late-As-Possible (ALAP)

Un'attività per la quale la data in inizio viene ritardata quanto possibile senza ritardare le date di inizio di qualsiasi attività successiva.

Assegnazione Risorse

Definizione delle risorse necessarie per la realizzazione di una attività; il lavoro delle risorse può essere distribuito in modo lineare lungo tutta la durata dell'attività o in funzione di curve con andamento definito. In funzione del costo unitario di ciascuna risorsa (rateo), e della sua distribuzione nel tempo, sarà possibile ottenete il costo complessivo dell'attività.

Asset

Prodotti di una o più linee venduti ad un cliente.

Assicurazione Qualità (QA) - Quality Assurance

E' l'insieme di tutte le attività, sistematiche e pianificate, implementate all'interno del sistema qualità per fornire confidenza che il progetto soddisferà gli standard di qualità rilevanti.
Dovrebbero essere implementate durante tutto il progetto.

Nota
Spesso è un processo attribuito ad un Dipartimento Assicurazione Qualità o a simili unità organizzative, ma ciò non è corretto in quanto dovrebbe essere espletato dal team di project management (assicurazione qualità interna) o dal cliente o altri soggetti non attivamente coinvolti nelle attività di progetto (assicurazione qualità esterna).

As-Soon-As-Possible (ASAP)

Un'attività per cui la data di inizio è fissata il più presto possibile. Ciò è l'attività di default nella maggior parte dei sistemi di project management.

Attività - Activity

Un elemento costituente parte del lavoro da svolgere durante il progetto. Una attività è caratterizzata da una durata, da una costo e dall'insieme delle risorse allocate. Le attività sono spesso suddivise in Task o compiti elementari

Nota
(The smallest self-contained unit of work used to define the logic of a project. In general, activities share the following characteristics: a definite duration, logic relationships to other activities in a project, use resources such as people, materials or facilities, and have an associated cost. They should be defined in terms of start and end dates and the person or organisation responsible for their completion.)

Attività Amaca - Hammock

Una aggregazione o sommarizzazione di più attività secondo criteri definiti (per risorsa, per periodo, per codici di struttura, ecc). Nel Gantt una attività amaca viene generalmente rappresentata come una barra di riepilogo risperro all'elapsed temporale di tutte le attività che essa rappresenta.

Nota
Note:Hammocks are usually used to collect time-dependent information, e.g. overheads. (A group of activities, milestones, or other hammocks aggregated together for analysis or reporting purposes. Sometimes used to describe an activity such as management support that has no duration of its own but derives one from the time difference between the two points to which it is connected)

Attività Cardine

Attività con durata pari a zero utilizzata per rappresentare eventi di particolare importanza, date limite, obiettivi intermedi, eventi esterni al progetto, ecc.

Attività Critica - Critical Activity

Una attività presente nel cammino critico, solitamente individuata attraverso il Critical Path Method.

Attività Elementare

Elemento minimo di lavoro che concorre alla performance complessiva del Piano/Progetto. Un'attività elementare ha normalmente una durata, un costo e un fabbisogno di risorsa prestabiliti. V.a. Task

Attività Parallele

Due o più attività che possono essere eseguite, totalmente o in parte, nello stesso periodo.
Eseguire, quando possibile, attività in contemporanea consente di accorciare la durata complessiva del progetto al contrario dall'eseguire le attività in sequenza (l'attività seguente inizia solo alla fine di quella precedente).

Attività Precedente - Predecessor Activity

In un reticolo logico è l'attività che precede in sequenza quella in esame

Attività Sommarizzata

v. Attività Amaca

Attività Subcritica - Sub-Critical Activity

E' un attività il cui margine di scorrimento rientra in un intervallo stabilito a priori compreso tra 0 e 'n'; 'n' e' in genere espresso in giorni (es. 30 giorni).

Attività Successiva - Successor Activity

In un reticolo logico è l'attività che segue in sequenza quella in esame

Audit

Esame retrospettivo sistematico di un progetto, o parte di esso, per misurare le conformità con gli standard predeterminati.

Nota
La verifica di Audit è solitamente qualificata, come ad esempio: audit finanziaria, audit di qualità, audit di disegno, audit di sicurezza, ecc.

Autorità - Authority

Espressione legittimata del potere di un organo (individuale o collettivo) di esercitare la propria influenza su altri organismi mediante decisioni e comportamenti che li orientino e/o li vincolino.

Avanzamento - Progress

Il completamento parziale di un progetto o di una attività, o una misura dello stesso.

Azione Correttiva - Corrective Action

Cambiamenti attuati per riportare l’andamento futuro del progetto nuovamente in linea con il piano.

BAC

v. Budget at Completion

Balanced Matrix

Una matrice organizzativa dove le funzioni ed i progetti hanno la stessa priorità .

Banca Dati - Data Bank

Insieme di archivi elettronici centralizzati (v. Data Base) nei quali vengono memorizzate le informazioni (in forma strutturata). Gli utenti possono collegarsi alla banca dati tramite terminale.

Base di Conoscenza

Vedi "knowledge base".

Baseline

La Baseline di un progetto e il un programma temporale approvato e fissato di progetto. La Baseline costituisce lo standard rispetto al quale vengono in avanzamento misurate le performance di progetto.

Nota
La Baselne si ottiene come copia della schedulazione corrente e viene solitamente congelata fino ad un successivo aggiornamento. Tale aggiornamento dovrebbe avvenire solo quando cambia significativamente lo scopo del progetto, per esempio dopo che un cambiamento negoziato o dopo una revisione del contratto. A quel punto, se la baselne originale non venisse aggiornata, diventerebbe poco significativo paragonarla con il nuovo programma corrente.

Baseline Schedule

v. Baseline

Basi delle Stime - Basis of Estimates

Presupposti rispetto ai quali si è basata l’attività di stima delle durate, delle risorse, dei costi, ecc.

BCWP

v. Budget Cost of Work Performed

BCWS

v. Budget Cost of Work Scheduled

Benchmarking

Il confronto di pratiche di progetto, effettive o pianificate, con quelle di altri progetti per generare idee di miglioramento e fornire standard con cui misurare la performance.

Beneficio - Benefit

Un aumento in termini di efficienza/efficacia o un miglioramento economico dei funzionamenti futuri del business come risultato di un programma o da un progetto.

Benefits Framework

Un profilo dei benefici previsti del progetto o del programma, le funizioni di business interessate e le metriche con cui misurare le performance dell'obiettivo.

Best Practices - Best practices

Rappresentano, con riferimento a prestazioni o indicatori particolari, le migliori applicazioni esistenti al mondo.

Bid

Una offerta o una qualsiasi quotazione da inserite in un contratto

Bid Analysis

Una analisi delle offerte

Bilancio - Balance

È il compendio della situazione patrimoniale, economica e finanziaria di un ente. Nelle imprese industriali viene redatto in coincidenza con la chiusura di ciascun esercizio sociale, e si compone dello stato patrimoniale e del conto economico.

Business Case

Le informazioni necessarie per permettere l’approvazione e autorizzazione di una proposta di progetto e l’insieme delle politiche decisionali necessarie per valutare e raggiungere una decisione ragionata

Bottom-up

Tecnica finalizzata alla rappresentazione di una qualsiasi entità complessa (materiale o immateriale) che consiste in un processo di sintesi progressiva (dal particolare al generale) che, partendo dalle singole componenti elementari (che compaiono al minimo livello di una struttura gerarchica ad albero rovesciato), tende ad aggregare i valori di alcune importanti variabili (costi, impegni, ecc.) attravrso un processo di "risalita" di tali valori dai livelli inferiori ai livelli immediatamente superiori.

Brainstorming

Letteralmente: tempesta di cervelli. Il brainstorming ha lo scopo di sollecitare nei partecipanti la massima elaborazione di idee circa il tema o problema posto in discussione. L'esposizione delle idee deve avvenire senza nessun giudizio critico e su un tema chiaramente definito.

Nota
Il termine è stato coniato da Alex Osborne che verso la fine degli anni trenta scrisse Applied Immagination, un libro in cui veniva esposta una tecnica di risoluzione dei problemi basata sulla raccolta di un gran numero di idee generate spontaneamente da un gruppo di partecipanti. Osborne definì il brainstorming come «una tecnica di riunione in cui un gruppo cerca di trovare la soluzione ad un problema specifico ammassando tutte le idee che spontaneamente i suoi membri presentano».

Breakeven Point

Momento in cui le entrate scaturite da un progetto coprono i costi sostenuti.

Budget

Bilancio di previsione: stima dei ricavi e dei costi relativi ad un periodo di esercizio o ad un esercizio intero, riferibile ad un singolo comparto o all´insieme dell´azienda.
Nel project management il Budget può essere riferito all'intero progetto, ad un work package o ad una singola attività ed è solitamente il costo previsto all'inizio del progetto.

Nota
A budget consists of a financial and/or quantitative statement, prepared and approved prior to a defined period, for the purpose of attaining a given objective for that period. (The planned cost for an activity or project.)

Budget a Completamento

v. Budget at Completion

Budget at Completion (BAC)

Rappresenta la valorizzazione totale dei costi di progetto stimata in sede di avanzamento progetto.

Budget Cost of Work Performed (BCWP)

v. Earned Value.

Budget Cost of Work Scheduled (BCWS)

Rappresenta la valorizzazione della quantità dì prodotto del quale, in sede previsionale, era stato ipotizzato il completamento al time now, effettuata ai costi unitari stimati in fase di preventivazione iniziale del progetto.

Budget Element

I Budget Element corrispondono alle risorse -- le persone, i materiali, o altre entità necessarie per definire gli elementi di preventivo del lavoro. Sono assegnati tipicamente ad un work package, ma possono anche essere definiti a livello di cost account.

Budgeting

Requisiti finanziari riferiti a specifici periodi temporali

Business Plan

Documento contenente tutti gli elementi di marketing, finanza e produzione relativi ad una nuova operazione. Normalmente è accompagnato dal budget, dalla previsione di bilancio e dal flusso di cassa.

Calendario - Calendar

Individua gli intervalli di tempo all'interno dei quali le risorse o le attività possono o meno essere schedulate (v schedulazione). Di norma è sufficiente il solo calendario che definisce cinque giorni lavorativi a settimana; altre volte è necessario definire più calendari per progetto da assegnare a particolari attività o risorse che devono lavorare in tempi extra lavorativi (sabato, festivi, notte, ecc).

Cammino

v. Percorso

Cammino all'Indietro - Backword Pass

Algoritmo della analisi dei tempi che, a partire dalla data di «fine al più presto» del progetto, calcolata in una fase precedente, procede a ritroso (sempre rispettando i legami logici presenti nel reticolo) nell'ipotesi che le attività si concludano «al più tardi possibile».

Nota
Per ciascuna attività vengono, pertanto, individuate due date, rispettivamente, di «fine al più tardi» (late finish) e di «inizio al più tardi» (late start), quest'ultimo calcolato sottraendo la durata stimata dell'attività al suo late finish.

Cammino Critico - Critical Path

È quella particolare sequenza di attività (sempre presenti in ogni reticolo di progetto) che collega l'inizio e la fine di un progetto e che determina la data di completamento del progetto. Il Cammino critico compone di attività (dette attività critiche) che hanno un margine di scorrimento inferiore o uguale a zero.

Nota
Il cammino critico potrà cambiare nel tempo in funzione del fatto che le attività siano completate in anticipo o in ritardo rispetto alla pianificazione, e/o siano ripianificate variandone la durata o modificandone i vincoli temporali. Sebbene in generale è calcolato per l'intero progetto, un cammino critico può essere determinato per una milestone o per un sottoprogetto.

Cammino in Avanti - Forward Pass

Algoritmo della analisi dei tempi che partendo dall'inizio del progetto determina le date di inizio e di fine di ciascuna attività tenendo conto delle rispettive durate e dei vincoli (legami logici) previsti dalla sequenza operativa ipotizzata.

Nota
Si suppone che ogni attività inizi non appena possibile: per ciascuna attività vengono calcolate le date di «inizio al più presto» (early start) e di «fine al più presto» (early finish), quest'ultima ottenuta sommando la durata dell'attività con la sua early start e, a conclusione del processo, si individua la data di «fine al più presto» dell 'intero progetto.

Carico di Lavoro - Work Load

Il carico di lavoro è la quantità di unità di lavoro assegnato ad una risorsa per un periodo di tempo.

Cash Flow

Indice di liquidità di un´impresa calcolato sommando il reddito operativo netto di esercizio e gli ammortamenti effettuati nello stesso esercizio.

Categorie di Rischio - Risk Categories

Lista delle categorie di rischio che aiutano a meglio identificare i rischi di progetto.

Nota
Tipologie di rischi:
#NOME?
#NOME?
#NOME?
#NOME?
- Organizzazione - come obiettivi interni (costo, tempo, scope) inconsistenti, mancanza di priorità fra progetti, conflitti di risorse nell'organizzazione
- Rischi esterni - rischio paese, rischio politico, tempo atmosferico, rischi di forza maggiore (terremoti, inondazioni,...)

Catena della fornitura - Supply chain

Spesso anche chiamata filiera. Rappresenta il passaggio da un'azienda all'altra di un prodotto o servizio. I programmi di Supply chain sono quelli che consentono ad aziende diverse di scambiarsi documenti ed informazioni.

Causa-Effetto

v. Diagramma Causa-Effetto

CBS

v. Struttura di Scomposizione dei Costi

CCB

v. Change Control Board

Centro di Costo - Cost Centre

Localizzazione, persona, attività o progetto rispetto a cui i costi possono essere rilevati e relazionati alle unità di costo.

Change Control Board (CCB)

Gruppo di stakeholders formalmente costituito con la responsabilità di approvare o meno i cambiamenti del progetto rispetto alla baseline

Change Control Board

Gruppo di stakeholder, formalmente costituito, responsibile di approvare o rigettare i cambiamenti richiesti rispetto alla baseline di progetto.

Change Management

Il termine indica gli approcci e le metodologie messe in atto per gestire i processi di cambiamento. In estrema sintesi lo scopo del change management consiste nel supporto nelle fasi di cambiamento.

Check Sheets

I Check Sheets costituiscono una forma di controllo utilizzata per rispondere alla domanda: “Ogni quanto tempo accadono determinati eventi ?".

Nota
Tali fogli di controllo possono essere numerici o grafici (per mostrare la posizione degli eventi).
A volte sono usati per indicare che determinate operazioni sono state effettuate.

Checklist

Liste di controllo che aiutano l’identificazione dei rischi di progetto in quanto basate su precedenti esperienze

Nota
La Checklist è uno strumento strutturato e specifico, utilizzato per verificare che si sia adempiuto ad un insieme richiesto di passi. Può essere semplice o complesso ed utilizza frasi imperative o interrogative. In molte organizzazioni ne esistono di standardizzate per assicurare la consistenza di compiti svolti frequentemente.

Chiusura - Closure

v. Chiusura Progetto

Chiusura progetto - Project Closure

La chiusura di progeto è una fase importante che può essere attuata solo dopo l'accettazione formale da parte del committente dei risultati e dei prodotti del progetto.

Ciclo Attivo

Gestione dell'offerta, ordine, bolla e fattura al cliente.

Ciclo di Vita - Life Cycle

(del Progetto): Il ciclo di vita di un progetto è l'intervallo di tempo che va dalla fase di ideazione fino al suo completamento e comprende le fasi di inizio, crescita, maturità e declino.
(del Prodotto): Descrive il posizionamento del prodotto in tutte le fasi evolutive: ricerca e sviluppo, introduzione, sviluppo sul mercato, sfruttamento, maturazione, saturazione e declino dello stesso, utilizzando i dati relativi alle vendite nel tempo.

Ciclo Passivo

Gestione dell'offerta, ordine, bolla e fattura del fornitore.

Cliente - Client

Chiunque definisce le proprie necessità e bisogni, paga una parte o l'intero progetto, valuta o usa i risultati.

Close Out

Il completamento dei lavori di un progetto. V.a. Chiusura progetto

Codice attività - Activity ID

Un codice univoco che identifica ogni attività di un progetto

Co-Locazione - Co Location

Collocare fisicamente i più attivi membri del team in uno stesso luogo per migliorarne le abilità di lavoro di gruppo. Tecniaca ampiamente usata nei grandi progetti, può essere efficace anche nei piccoli e dove non sia fattibile andrebbe sostituita con periodiche e frequenti riunioni che incoraggino l'interazione.

Comakership

Il rapporto evoluto cliente-fornitore, definito comakership, è oggi considerato un fattore primario della strategia industriale. Esso rientra sia nelle logiche della qualità totale che nelle strategie di business fondate sulla catena del valore.

Commitment

Vincolo o obbligo finanziario, tipicamente sotto forma d'un ordine d'acquisto o un contratto

Communications Management Plan

E' il Piano che definisce in che modo verrà gestito il flusso informativo e la comunicazione fra i vari attori del progetto: project manager, team e stakeholder. Solitamente è un documento che provvede a descrivere:
- L'insieme dettagliato e strutturato delle metodologie che si intende utilizzare per elaborare e memorizzare le informazioni di progetto;
- I metodi, la tempistica e la tipologia delle informazioni distribuite e la loro chiara relazione con l'organizzazione di progetto;
- I modelli e la struttura delle informazioni prodotte;
- I metodi di accesso e aggiornamento delle informazioni da parte dei vari "attori" del piano (profili di utenza).

Compito Elementare

v. Task

Compressione della durata - Duration Compression

E’ una speciale analisi matematica che cerca di ridurre i tempi di progetto senza un cambiamento del Project Scope. Esistono varie tecniche di riduzione delle durate fra cui il Crashing e il Fast Tracking.

Comunicazione - Communications

La trasmissione delle informazioni in modo che il destinatario capisca chiaramente che cosa il mittente intende comunicare.

Concurrent Engineering

Il termine è usato per indicare una strategia di sviluppo di prodotti - o in generale, di attività ingegneristica pianificabile - finalizzata a ridurre il tempo di sviluppo di un prodotto da immettere nel mercato. A tal fine si ottimizza lo sforzo comune che più risorse devono mettere in atto per raggiungere l'obiettivo sopra detto.

Conferimento di potere - Empowerment

Processo che consente di concedere autorità e responsabilità a tutti i livelli gerarchici, con l´obiettivo di stimolare lo spirito di iniziativa e di imprenditorialità dei singoli.

Configurazione - Configuration

Caratteristiche funzionali e fisiche di un prodotto così come definite nei documenti tecnici e che devono essere presenti nel prodotto finale.

Nota
Nota: In un progetto la configurazione dovrebbe contenere tutti gli items che possono essere identificati come rilevanti per il progetto e che dovrebbero essere modificati soltanto dopo l'autorizzazione dal responsabile relativo.

Conoscenze generali di management - General Management Skills

Quelle abilità relative alla gestione di un organizzazione. Le capacità di conduzione o leadership, di comunicazione, di negoziazione, di problem solving.

Contingency

v. Riserva

Contingency planning - Contingency Planning

Lo svilppo di un piano manageriale che identifica le strategie alternative da utilizzare per garantire il successo del progetto nel caso in cui i rischi previsti dovessero verificarsi.

Contingency reserve - Contingency Reserve

L'ammontare di denaro o di tempo previsto, a livello di stima, e necessario per contenere i rischi di sforamento degli obiettivi di progetto all'interno di un livello accettabile per l'azienda.

Contract Work Breakdown Structure (CWBS)

Work Breakdown Structure di contratto, definita dal cliente ed imposta al fornitore.

Contratto - Contract

Un accordo vincolante per l’acquisto di merci e/o di servizi a sostegno di un progetto

Control Chart

E' una rappresentazione grafica dei risultati, scostamenti temporali o di altri limiti stabiliti, di un processo. Tale scheda è utilizzata per determinare se un processo è "in control" o necessita di aggiustamenti.

Nota
Solitamente una Control Chart è una Run Chart su cui sono stati tracciati i limiti di controllo medi, superiori ed inferiori di variazione. La grafico indica quindi la condizione di controllo del processo

Controllo - Control

Processo di comparazione fra le attuali performance di un progetto, rispetto a quanto pianificato, che si attua analizzando gli scostamenti, valutando possibili alternative e definendo le appropriate azioni correttive necessarie.

Controllo Budgetario - Budgetary Control

Sistema di creazione del budget, di controllo del suo progresso e di attuazione delle azioni appropriata per la realizzazione delle performance attese

Nota
Note:A budget should provide the information necessary to enable approval, authorisation and policy-making bodies to assess a project proposal and reach a rational decision.

Controllo costi - Cost Control

Controllo delle variazioni al preventivo di progetto

Controllo dei Cambiamenti - Change Control

Il processo che accerta i cambiamenti potenziali agli obiettivi di un progetto o alla sequenza di lavoro in un progetto, registrando, valutando, autorizzando e controllando tali cambiamenti.

Controllo di progetto - Project Control

Pratica aziendale che consiste: nella raccolta selettiva e nell'elaborazione sistematica delle informazioni atte a definire lo stato di evoluzione raggiunta, alla data, da un progetto; nel confronto dei dati elaborati con riferimenti prestabiliti, al fine di individuare eventuai scostamenti e relative causali; nell'adozione degli opportuni provvedimenti correttivi/migliorativi

Controllo Qualità (CQ) - Quality Control

E' il processo di monitoraggio dei risultati specifici di progetto, per determinare se essi si conformano agli standard di qualità rilevanti, e di identificazione dei modi di eliminare le cause di risultati insoddisfacenti.
Include sia risultati di prodotto, quali le deliverable, che di gestione del progetto come le performance costi/tempi.

Nota
Spesso è un processo attribuito ad un Dipartimento Assicurazione Qualità o a simili unità organizzative, ma non dovrebbe essere così. Il team di project management dovrebbe avere conoscenze di controllo qualità statistico, in particolare delle tecniche di campionamento e probabilità per valutare gli output del controllo.
Il team di project management troverà utile conoscere la differenza fra:
- prevenzione (tenere gli errori fuori dal processo) ed ispezione (tenere gli errori fuori dalla vista del cliente);
- campionamento per attributi (il risultato è conforme o non lo è) e per variabili (il risultato è giudicato su una scala continua che misura il grado di conformità);
- cause speciali (eventi inusuali) ed aleatorie (variazioni normali del processo);
- tolleranze (il risultato è accettabile se cade all'interno di un insieme di tolleranza specificato) e limiti di controllo (il processo è in controllo se il risultato cade all'interno di limiti di controllo)

Controllo rischi - Risk Control

Processo che tiene traccia dei rischi identificati, che monitorizza i rischi residui, che identifica nuovi rischi, che assicura l’esecuzione del Risk Plan e che valuta l’efficacia dello stesso nella riduzione dei rischi negativi.

Cost Account

Un Cost Account definisce che lavoro deve essere effettuato, chi lo effettuerà e chi lo deve pagare. I Cost Accounts sono il punto focale per l'integrazione dello scope, del costo e della schedulazione. Un altro termine per il Cost Account è Control Account.

Cost Account Manager

Un membro di una funzione organizzativa responsabile delle performance di un cost account, e della gestione delle risorse necessarie per svolgere tale attività.

Cost Control Point

Punto nell'ambito di un programma in cui i costi sono inseriti e controllati. Frequentemente, il Cost Contro Point di un progetto è un Cost Account o un Work Package.

Cost Variance (CV)

E' la differenza tra il costo previsto in termini di budget e il costo effettivo. N.B. Nella tecnica dell'Earned value, il cost variace si ottiene invece sottraendo al valore dell'earned value quello del costo effettivo

Costi Diretti - Direct Costs

Costi che sono specificamente attribuibili ad un'attività o ad un gruppo di attività. I costi diretti si contrappongono ai costi indiretti che non possono essere identificati rispetto ad uno specifico progetto.

Costo - Cost

Il valore “cash” di una attività di progetto. Il costo può essere diviso nelle spese interne ed esterne. I costi esterni possono essere controllati attraversi i contratti e i budget preventivi per ogni fase di un progetto e per ogni prodotto del lavoro o deliverable. Il costo interno è il costo delle risorse di progetto.

Costo a Budget - Cost Budgeting

v. Costo Attività

Costo Attività - Activity Cost

Allocazione del costo stimato come necessario per una singola attività lavorativa.

Costo di Baseline - Baseline Cost

v. Costo Originale

Costo Effettivo (AC) - Actual Cost

Rappresenta l'ammontare dei costi di progetto effettivamente sostenuti fino al time now (v.) a fronte della quantità di fornitura realmente prodotta alla stessa data.

Costo Originale - Original Cost

1) E' la distribuzione nel tempo dei costi originali che viene usata per misurare e controllare l'andamento dei costi di progetto. Viene sviluppata sommando i costi per periodo e assume la tipica forma di una curva a S.
2) L'importo economico di un'attività che era stato previsto nella definizione della Baseline di progetto

CPI

v. Indice di Performance Costi

CPM

v. Critical Path Method

v. Controllo Qualità

Crashing

Azione tesa a diminuire la durata totale del progetto. Tale azione deve essere preceduta dalla analisi di tutte le alternative che possono portare alla massima compressione della durata a fronte del minimo costo.

Criteri di Accettazione - Acceptance Criteria

Requisiti di performance e consizioni essenziali che devono essere verificate prima che un deliverable di progetto venga accettato

Critical Path Method

CPM. Tecnica di risoluzione reticolare che permette di evidenziare quella particolare sequenza di attività (v. cammino critico) che, all'interno del reticolo logico generale, rende minimo il tempo necessario al completamento del processo produttivo. v. anche Analisi dei tempi

Nota
Di conseguenza il ritardo accusato da una qualsiasi attività che appartiene al cammino critico si ripercuote in ugual misura sulla data di fine progetto. È basato su una definizione delle attività di tipo deterministico, per cui, a ciascuna di esse viene associata un'unica durata che viene considerata certa (v. anche PERT e GERT).

Cronoprogramma

v. Diagramma di Gantt

Cruscotto

Videata o form con i principali e fondamentali indicatori e spie d'andamento di progetto o aziendale.

Curva ad S - S-Curve

Rappresentazione grafica della curva cumulata dei costi, delle ore lavorative, delle percentuali di lavoro, o di altre quantità. V.a. Costo Originale

v. Cost Variance

CWBS

v. Contract Work Breakdown Structure

Data al più presto - Early Date

Date calcolate nella analisi dei tempi dal processo di forward pass (Cammino in avanti). Rappresentano le date prima delle quali non possono iniziare o finire le attività.

Data base (DB) - Data Base

Insieme omogeneo di dati elementari, memorizzati su supporto magnetico, e direttamente accessibili da parte di diversi utenti tramite terminali. L'archiviazione dei dati avviene tramite tabelle a doppia entrata grazie alle quali ciascun dato viene individuato dalle coordinate di riga (record) e di colonna (campo).

Data di Avanzamento

v. Time now

Data di Baseline - Baseline Date

Le data di inizio e la data di fine di una attività, originariamente pianificate. Tali date sono utilizzate in comparazione con le date correnti (data di inizio effettiva e data di fine effettiva) per determinare eventuali ritardi. Tali date vengono inoltre utilizzate per il calcolate il valore dell’Earned Value rispetto alla data di avanzamento (Timenow).

Data di fine - Finish Date

Data temporale associata al completamento di una attività. Tale data può essere ulteriormente differenziata come: effettiva, pianificata, stimata, schedulata, al più presto, al più tardi, baseline, target o corrente.

Data di Fine al Più Presto (EF) - Early Finish Date

Rappresenta quale sia la minore delle possibili date (al più presto) in cui una attività può terminare. Tale data viene calcolata solitamente attraverso il metodo del percorso critico e basandosi sul reticolo logico.

Data di Fine al Più Tardi (LF) - Late Finish Date

Rappresenta quale sia la maggiore delle possibili date (al più tardi) in cui una attività può terminare. Tale data viene calcolata solitamente attraverso il metodo del percorso critico e basandosi sul reticolo logico.

Data di fine effettiva (AF) - Actual Finish

Data di fine effettiva di una attività

Data di inizio - Start Date

Data temporale associata all'inizio di una attività. Tale data può essere ulteriormente differenziata come: effettiva, pianificata, stimata, schedulata, al più presto, al più tardi, baseline, target o corrente.

Data di Inizio al Più Presto (ES) - Early Start Date

Rappresenta quale sia la minore delle possibile date (al più presto) in cui una attività può iniziare. Tale data viene calcolata solitamente attraverso il metodo del percorso critico e basandosi sul reticolo logico.

Data di Inizio al Più Tardi (LS) - Late Start Date

Rappresenta quale sia la maggiore delle possibile date (al più tardi) in cui una attività può iniziare. Tale data viene calcolata solitamente attraverso il metodo del percorso critico e basandosi sul reticolo logico.

Data di inizio effettiva (AS) - Actual Start

Data di inizio in cui una attività di progetto è effettivamente iniziata.

Nota
Solitamente la data di inizio effettiva è un dato di input. In alcuni casi però questa data può essere determinata in modo indiretto basandosi sulla prima data in cui una risosa risulta avere lavorato sulla attività relativa (es. dati presenti su timesheet)

Data Effetiva - Actual Date

Le date effettive (actual) sono inserite nell'avanzamento del progetto. Esse rappresentano le date in cui le attività sono realmente iniziate o finite rispetto a quelle previste in fase di pianificazione.

Data Fissa - Fixed Date

Date di calendario (inserite in un piano) che non possono essere spostate o cambiate durante un processo di schedulazione.

Data Imposta - Imposed Date

v. Data Target

Data Target - Target Date

Data imposta ad una attività o ad un progetto da un utente. Esistono due tipi di date target: Data target di Inizio e Data Target di Fine

Data Target di Completamento (TC) - Target Completition Date

Una data imposta che vincola o altrimenti modifica lanalisi dei tempi

Data Target di Fine (TF) - Target Finish Date

La data in cui una attività è prevista finire

Data Target di Inizio (TS) - Target Start Date

La data in cui una attività è prevista iniziare

Dati Storici - Historical Information

Informazioni aziendali relative a progetti già realizzati e che sono state precedentemente archiviate come supporto conoscitivo per i project manager.

v. Data base

Deadline

Ultima scadenza, non più rinviabile.

Definizione Attività - Activity Definition

Identificazione delle specifice attività che devono essere realizzate al fine di produrre i deliverable di progetto.

Definizione Staff - Staff Acquisition

E' il processo attraverso il quale le risorse umane necessarie al progetto, individui o gruppi, vengono assegnate e messe in condizione di lavorare. Nella maggior parte degli ambienti le migliori risorse per il progetto non sono disponibili, per cui il team di project management deve impegnarsi affinché le risorse disponibili incontrino le esigenze del progetto.

Delega - Delegation

Atto in base al quale il delegante conferisce al delegato, precisandone gli ambiti, determinati poteri decisionali che gli competono. Strumento per la decentralizzazione organizzativa, è diretto a perseguire maggiore flessibilità operativa e a stimolare iniziativa e capacità decisionale nei subordinati.

Deliverable

Ciascun output, risultato o item misurabile, tangibile e verificabile che deve essere prodotto per completare un progetto, o parte di esso. Spesso il termine è utilizzato in riferimento ai deliverable esterni, che sono soggetti all'approvazione da parte dello sponsor o del committente.

Delphi

v. Metodo Delphi

Diagramma a Barre - Bar Chart

v. Diagramma di Gantt

Diagramma a frecce (ADM) - Arrow Diagramming Method

Tecnica di rappresentazione grafica di un reticolo in cui le attività sono rappresentate attraverso frecce. Le attività sono connesse fra di loro attraverso punti chiamati nodi o eventi (generalmente rappresentati con piccoli cerchi)

Diagramma a Precedenze (PDM) - Precedence Diagram Method

Tecnica di diagramazione reticolare in cui le attività sono rappresentate tramite box (o nodi). Le attività sono unite fra loro tramite linee rappresentanti i legami logici r che ndicano la sequenza con cui le attività dovranno essere realizzate.

Diagramma Causa-Effetto - Cause-and-effect diagram

Un digramma di Causa-effetto è una rappresentazione grafica dei rapporti esistenti fra una lista di voci o fattori.

Nota
Strumento utile nel "brainstorming", nell’esame dei processi e nella pianificazione delle attività. Il processo di costruzione dei diagrammi causa-effetto aiuta a pensare rispetto ad una questione, organizza i pensieri in un ambito razionale e genera la discussione.

Diagramma di Carico

Strumento derivato dalla correlazione tra Diagramma a Barre e Matrice Attività/Risorse, che permette di ottimizzare i carichi di lavoro, mettendo in luce tutti i conflitti di utilizzo delle risorse nel tempo. Nel diagramma solitamente si riportano sull'asse delle ascisse gli intervalli temporali, mentre sulle ordinate compare, per ciascuna risorsa, la quantità richiesta nei diversi periodi e la presenza di richieste sovra-aoolate (overload) o sotto-allocate (underload).

Nota
Il Diagramma di Carico è uno strumento indispensabile per ridefinire un piano di lavoro che, attraverso l'ottimizzazione delle risorse, sia il compromesso migliore tra esigenze (spesso contrastanti) relative a costi, tempi e qualità attesa dell'output del Piano/Progetto.

Diagramma di Gantt - Gantt Chart

È una rappresentazione grafica bidimensionale del progetto: sull'asse orizzontale viene riportata la variabile temporale, mentre lungo l'asse verticale sono indicate le attività nelle quali è stato scomposto il progetto. Tali attività sono rappresentate da barre di lunghezza pari alla rispettiva durata, posizionate lungo l'asse orizzontale in modo da rispettare le date di inizio previste.

Diagramma di Pareto - Pareto Chart

E' un istogramma ordinato per frequenza di accadimento che mostra quali risultati sono generati da certi tipi o categorie di cause identificate. L'ordinamento per categoria è utilizzato per guidare le azioni correttive in modo che il project team possa per primo risolvere quei problemi che danno vita al maggior numero di difetti

Nota
Il nome diagramma di Pareto si collega alla legge di Pareto secondo cui la maggioranza di problemi o difetti è generata da un numero relativamente piccolo di cause (principio dell'80/20 - l'80% dei problemi sono dovuti al 20% delle cause).

Diagrammi Condizionati - Conditional Diagramming Method

Metodi quali il GERT (Graphical Evaluation and Review Technique) e il System Dynamics, che prevedono la presenza di loop (es. un test deve essere ripetuto più di una volta) e di legami condizionati dal verificarsi di determinate condizioni "se…allora …" (es. l’aggiornamento di un documento è necessario solo se sono stati evidenziati errori in un test ). I metodi PDM e ADM non prevedono invece né loop né i legami condizionati.

Diagrammi di Flusso

v. Flow Chart

Distribuzione delle informazioni - Information Distribution

E' il processo di distribuzione tempestiva delle informazioni disponibili sul progetto a tutti gli stakeholders interessati. Deve prevedere l'eventuale implementazione del Communications Management Plan e il recepimento e la risposta ad eventuali richieste informative inizialmente non previste.

Documentazione - Documentation

Comprende tutti i dati e i documenti relativi al progetto nelle sue varie fasi, archiviati in base a sistemi (informatici o meno) stabiliti ad hoc. Comprende la documentazione tecnica derivata dal processo di specificazione e il sistema di reporting concepito per il progetto. L'ordine in cui viene archiviata la documentazione è stabilito in base alla work breakdown structure e ne riflette sovente la struttura (Albero di documentazione).

v. Durata

Durata (DU) - Duration

Il numero dei periodi lavorativi (includendo o meno i gioni non lavorativi e le festività) richiesti per completare una attività o un altro elemento di progetto (es. work package). La durata è solitamente espressa in giorni o settimane. Nel caso in cui per durata si intendano solo i giorni effettivi di lavoro, sarebbe più giusto parlare di Durata Tecnica.

Durata Completata

La durata completata è la quantità di tempo relativa al lavoro svolto effettivamente

Durata Rimanente (RDU) - Remaining Duration

Il tempo ancora necessario per completare una attività

Durata Tecnica

Si definisce come somma dei periodi di lavoro (non inclusi vacanze, giorni feriali e altri tempi intermedi non lavorativi) necessari per completare un'attività o un insieme di attività del Piano/Progetto. E' usualmente espressa in giorni o settimane. Talvolta, viene confusa con la durata fisica o la durata complessiva.

EAC

v. Estimate At Completion

Earned Value (EV)

È la valorizzazione del lavoro effettivamente compiuto fino al time now (v.) effettuata secondo gli standard previsti nel budget di progetto. Confrontato con i valori contestualmente assunti dall'ACWP (v.) e dal BCWS (v.) permette di evidenziare la parte di aggravio (o di risparmio) dei costi imputabili alla lievitazione (o contrazione) dei prezzi unitari, e quello conseguente a una diminuzione (o aumento) delle performance.

v. Data di Fine al Più Presto

Efficacia

L'efficacia di un sistema (macchina, uomo, organizzazione, impresa) è rappresentata dall'insieme degli effetti prodotti dalla sua azione sull'ambiente nel contesto del quale lo stesso è operativo. L'efficacia di un servizio misura la rispondenza dei risultati forniti agli obiettivi prefissati e/o ai bisogni manifestati dall'utenza. In generale il concetto di efficacia è associabile a quello di incisività dei risultati.

Efficienza

Contributo all'azione complessiva che l'organizzazione riesce a ottenere da ciascun mezzo impiegato. In generale, un'organizzazione risulta efficiente quando raggiunge l'uso ottimale delle proprie risorse, annullando qualsiasi spreco.

Elapsed Time

Rappresenta il numero totale di giorni di calendario (compreso sospensioni, fine settimane e feste) che sono necessari per completare un'attività o un progetto. Dà una informazione realistica di quanto tempo è previsto per il completamento di una attività o di un progetto.

Elemento di Costo - Cost Element

Una unità di costo necessario per eseguire una attività o per acquistare qualcosa. Il costo stimato può corrispondere ad un singolo valore o ad un range di valori.

v. Data di Inizio al Più Presto

Estimate At Completion (EAC)

Costo totale finale atteso al termine di una attività, di un gruppo di attività, o di un intero progetto. Si calcola sommando ai costi attuali le stime a finire (v. Estimate to complete).

Nota
Diverse tecniche di forecasting prevedono l'aggiustamento del costo originale previsto basandosi sugli effettivi dati di performance del progetto.

Estimate To Complete (ETC)

Value che rappresenta il costo del lavoro ancora necessario per completare una attività. L' ETC si calcola come BAC - BCWP.

ETC

v. Estimate To Complete

ETC

v. Stima per il Completamento

v. Earned Value

Evento - Event

Solitamente è corrisponde, nel Reticolo Logico o nel Gantt, ad una attività "istantanea" di notevole importanza per il progetto o per il controllo dello stesso (es. Firma del contratto). V.a. Nodo o Milestone

Evento Chiave - Key Events

Evento importante, ritenuto critico nella esecuzione e nel successo del progetto

Exception report - Exception Report

Documento che include solo le principali variazioni rispetto al piano (piuttosto che tutte le variazioni)

Fallback Plan

Un piano per una linea di condotta alternativa da adottarsi per superare le conseguenze di un rischio, qualora questo accada.

Fase - Phase

(di un progetto) Insieme di attività generalmente culminati con il completamento di un importante deliverable

Fast Tracking

Compressione della scedulazione del progetto ottenuta mettendo in sovrapposizione (overlapping) attività di progetto che normalmente andrebbero realizzate in sequenza (es: disegno e costruzione).

Nota
Solitamente si agisce sui legami logici del reticolo sostituendo alcune sequenze fine-inizio con legami di tipo inizio-inizio.

Fattibilità (fase) - Feasibility Phase

Fase di progetto tesa a dimostrare che il requisito del cliente può essere realizzato ed ad identificare e valutare le opzioni per la determinazione della soluzione preferita

Fattori Critici di Successo (FCS)

Rappresentano quelle variabili che maggiormente determinano il successo dell'azienda sul mercato. Sono, tipicamente critici quei fattori che contraddistinguono il prodotto o il servizio, oppure modalità di offerta o altre particolari modalità di comportamento dell'azienda che il mercato giudica rilevanti.

Nota
In termini estremamente schematici, i FCS sono funzione di: lo specifico settore economico in cui l'azienda opera; la strategia e la posizione competitiva dell'azienda; il suo contesto ambientale (socio-economico); i fattori di tipo contingente. Ogni azienda che intenda competere con successo, deve identificare i propri FCS e basare su di essi le proprie attività di controllo direzionale e di pianificazione strategica. Questo implica che i FCS identificati si rivelino congruenti con le peculiari capacità aziendali (competenze distintive) che definiscono gli assetti della struttura aziendale. Ad esempio, un'azienda che intenda operare in un settore economico caratterizzato da elevati standard di qualità del prodotto/servizio deve tendere a ottimizzare i processi di approvvigionamento, di produzione e di distribuzione piuttosto che ricercare la riduzione dei costi di gestione.

FCS

v. Fattori Critici di Successo

Feedback

Meccanismo di analisi, controllo e correzione di un fenomeno in corso.

v. Finish-to-Finish

v. Free Float

File delle Attività - Activity File

Un file contenenete tutti i dati relativi alla definizione delle attività di un particolare progetto.

Finanza - Finance

Settore della disciplina economica interessata agli sfasamenti temporali risultanti dalla transazione dei beni. In senso stretto (cash management) gestisce, nel breve periodo, i flussi monetari e i conseguenti fenomeni di liquidità (incassi, esborsi), provvedendo alla copertura dei fabbisogni di cassa (o all'eventuale investimento del surplus generato) col ricorso alle opportune politiche di tesoreria e al connesso bilanciamento tra attività e passività monetarie.

Finish-to-Finish (FF) - Finish-To-Finish Lag

v. Legame logico

Finish-to-Start (FS) - Finish-To-Start Lag

v. Legame logico

Float

Scorrimento di un'attività, espresso in unità di misura temporali, calcolato come differenza tra la data di fine al più tardi (late finish) e la data di fine al più presto (early finish) dell'attività stessa, entrambe determinate dalla analisi dei tempi.

Nota
Il valore del Flat puo esse:
- Positivo: se esiste flessibilità nei tempi di esecuzione dell'attività
- Nullo: se l'attività è critica e, pertanto, qualsiasi ritardo nella sua data di completamento si ripercuote, in ugual misura, sulla data di fine progetto
- Negativo: se la data di fine progetto non può essere rispettata (ma slitta in avanti di un uguale periodo). Una attività con Folat negativo viene spesso definita "attività ipercritica"
Quello sin qui definito viene anche detto Total Float, ed indica di quanto una attività può ritardare senza comportare ritardi alla fine dell’intero progetto.

Flow Chart

I Flow Chart sono diagrammi che mostrano le relazioni tra i vari elementi di un lavoro, di un processo o di un progetto

Nota
Essi forniscono schematismi graduali (step-by-step) ed immagini che sono molto utili per:

- focalizzare l'attenzione collettiva su problematiche condivise.

Flusso - Flow

Sequenza cronologica delle operazioni che costituiscono un qualsiasi processo.

Flusso di Cassa

v. Cash Flow

Freccia - Arrow

Rappresentazione grafica di una attività in un diagramma a frecce

Free Float (FF)

Meno importante del Total Float, ma in alcuni casi significativo, il Free Float di un'attività indica l'intervallo di tempo massimo di cui si può posticipare un'attività non critica senza alterare la data di inizio al più presto della prima delle attività successive.

v. Finish-to-Start

Gantt

v. Diagramma di Gantt

Garanzia (o assicurazione) della qualità

L'insieme delle azioni pianificate e sistematiche necessarie a dare adeguata certezza che un prodotto o servizio soddisfi determinati requisiti di qualità (v.).

Gerarchia - Hierarchy

Sistema di rapporti di subordinazione in base al quale ogni ente (singolo operatore o unità organizzativa) costituente una struttura organizzativa risponde del proprio operato all'ente di livello immediatamente superiore.

GERT

v. Graphical Evaluation and Review Technique

Gestione

v. Management

Gestione costi di progetto

v. Project Cost Management

Gestione dei Benefici - Benefits Management

In combinazione con il project management ed il programme management, è il processo per la pianificazione, il controllo, il raggiungimento e la misurazione dei benefici di programma o di progetto

Gestione dei Conflitti - Conflict Management

La capacità di controllare creativamente ed efficacemente i conflitti che possono insorgere all'interno di un progetto.

Gestione dei rischi di progetto - Project Risk Management

La gestione dei rischi di progetto è il processo sistematico per l’identificazione, l’analisi e la risposta ai rischi di progetto. Include sia il massimizzare le probabilità e le conseguenze di eventi positivi sia il minimizzare le probabilità e le conseguenze di eventi negativi.

Gestione del Cambiamento

v. Change Management

Gestione del Team - Team Building

Quelle attività tese a migliorare le performance del gruppo: ad esempio fissare brevi riunioni per l'ordine del giorno, organizzare meeting periodici in sede, o incontri fuori sede per migliorare le relazioni interpersonali fra i principali stakeholder. Alcune azioni hanno l'effetto secondario di migliorare la performance del gruppo, fra queste: il coinvolgimento dei membri del team durante il processo di pianificazione; la definizione di regole per far emergere e fronteggiare i conflitti.

Gestione della Comunicazione

v. Project Communications Management

Gestione della Qualità di Progetto

v. Project Quality Management

Gestione della Qualità Totale (TQM) - Total Quality Management

Un sistema strategico ed integrato per la soddisfazione di cliente che guida tutti gli impiegati in ogni funzione del proprio lavoro.

Gestione Progetto

v. Project Management

Gestione Programmi

v. Programme Management

Giudizio degli esperti - Expert Judgement

Informazioni e giudizi richiesti ad esperti che possono essere: consulenti, associazioni professionali o tecniche, associazioni industriali.

Goal

v. Obiettivo

Grafico - Graphic

Metodo di rappresentazione dei dati diretto a fornire una lettura geometrico-intuitiva del fenomeno rappresentato.

Grafico Pert - Pert Chart

termine con cui impropiamente viene spesso definito il Reticolo Logico. V.a. Program Evaluation and Review Technique

Graphical Evaluation and Review Technique (GERT)

Consente la trattazione di quantità «incerte» sotto il duplice profilo della loro durata e della possibilità di effettivo espletamento. Utilizza concetti derivanti dalle tecniche CPM (v.) e PERT (v.) ai quali si aggiungono quelli di calcolo delle probabilità per i «cammini alternativi», evidenziati, questi ultimi, da funzioni logiche di tipo OR.

Gruppo - Group

In senso sociologico, è un insieme di persone interdipendenti, con reciproche influenze sul comportamento e una consapevole condivisione di atteggiamenti.

Gruppo di Lavoro - Teamwork

v. Team di Progetto

Guide to the Project Management Body of Knowledge

La "Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK)" è la pubblicazione più nota del Project Management Institute (PMI), riconosciuta come uno dei più importante documenti di riferimento per tutti coloro che si occupano di project management.

Identificazione dei rischi - Risk Identification

Processo per l’identificazione e la descrizione dei rischi di progetto.

Nota
L'identificazione dei rischi può essere fatta dal team di progetto, dal team di gestione dei rischi, da esperti interni o esterni, dal cliente, dagli utenti del prodotto/servizio finale, L'identificazione del rischio è un processo iterattivo, in cui per ogni iterazione possono esserci attori diversi (es.: la 1° è del team, la 2° del cliente o degli stakeholder primari, l'ultima da persone completamente esterne al progetto)

Impegno - Effort

Il numero delle unita di lavoro richiesto per il completamento di una attività o di altri elementi di un progetto. Viene usualmente espresso in ore/uomo o in giorni/uomo.
N.B. L'impegno non deve essere confuso con la durata.

In Progress

Una attività che è già iniziata ma non è ancora completata.

Indice di Performance Costi (CPI) - Cost Performance Index

Indice dell'efficienza dei costi ottenuto come rapporto fra l'earned value e il costo effettivo. Il CPI può essere utilizzato per la determinazione del budget a completamento (BAC) del progetto

Inizio-Fine (SF) - Start-to-Finish

v. Legame logico

Inizio-Inizio (SS) - Start-to-Start

v. Legame logico

Inter-Legame

Legame logico esistente fra attività di progetti differenti. v. Multi-project

ISO 9000

Norme internazionali emanate dalla ISO (International Standard Organisation) che regolamentano l'applicazione dell'assicurazione qualità (v.) nelle aziende e nei processi produttivi.

Ispezione - Inspection

Include quelle attività che vengono intraprese per determinare la conformità dei risultati alle esigenze quali misurare, esaminare e testare. Condotte a vari livelli , assumono varie terminologie, spesso di significato molto specifico per certe aree di applicazione: reviews, product reviews, audits and walkthroughs.

Issue

Letteralmente: una questione, una faccenda, un problema.
Una preoccupazione o un problema immediato manifestata da uno stakeholder e che merita di essere affrontato e prontamente risolto. Tali problemi possono trasformarsi in vere e proprie minacce (rischi) e quindi possono portare il project manager a definire opportune strategie per la loro mitigazione.

Istogramma - Histogram

Un grafico che rappresenta l’uso previsto o reale delle risorse nei periodi di tempo. È solitamente costituito da un diagramma a colonne verticali dove l'altezza di ogni colonna rappresenta la quantità di uso delle risorse in un determinato periodo. Le colonne possono essere singole, multiple o rappresentare risorse sovrapposte (stacked). v.a. Diagramma di Carico)

Istogramma di Carico - Histogram

v. Diagramma di carico

Lavoro - Work

Il numero totale di ore, persone o impegno necessarie per competare una singola task.

Leadership

Guida, comando, conduzione. Qualità che rende alcune persone capaci di guidarne altre nella realizzazione di determinate azioni, senza fare ricorso ad alcuna forma di coercizione o violenza.

Nota
"La leadership consiste nel saper creare un mondo al quale le persone desiderino appartenere" (Gilles Pajon)

Learning organization

Organizzazione in grado di apprendere dalla propria esperienza e di accrescere continuamente la capacità di raggiungere i propri obiettivi.

Legame

v. Legame Logico

Legame Esterno - Esternal Dependencies

Sono i vincoli esistenti fra le attività del progetto con eventi esterni al progetto ma che possono fortemente condizionarlo (es. presenza di fattori logistici indispensabili per lo svolgimento delle attività)

Legame Logico - Logical Relationship

Relazione di propedeuticità esistente fra due attività di un progetto. v.a. Reticolo logico

Nota
Nella rappresentazione del reticolo logico A PRECEDENZE, compaiono come segmenti (orientati) che interconnettono le attività secondo la sequenza prevista, specificandone i vincoli operativi che ne condizionano lo svolgimento. Qualsiasi tipo di condizionamento è riconducibile, e perciò rappresentabile, con uno dei seguenti tipi di legame: ....

Legami Discrezionali - Discretionary Dependencies

Sono i vincoli logici fra attività definiti dal team di progetto per tener conto di esperienze pregresse o situazioni desiderate. Sono spesso chiamati “soft logic”.

Legami Obbligatori - Mandatoty Dependencies

Sono quelli che derivano dalla natura del progetto e solitamente da limiti “fisici” o da sequenze costruttive obbligate. Tali legami logici sono spesso definiti “hard logic”.

Lesson Learned

La conoscenza che è possibile trarre dalla storia del progetto. Essa può essere riepilogata in qualunque momento del progetto.

v. Data di Fine al Più Tardi

Link

v. Legame logico

Lista Attività - Activity List

Lista di tutte le attività che devono essere eseguite per il progetto. La Work Breakdown Structure (WBS) deve essere tenuta in forte considerazione durante la definizione di tale lista e tutte le attività definite devono riferirsi ai work package della stessa.

Livellamento - Leveling

v. Livellamento Risorse

Livellamento Limitato nei Tempi - Time-Limited Resource Leveling

v. Schedulazione limitata nei tempi

Livellamento Risorse - Resource Leveling

È il processo di simulazione che, sfruttando i floats positivi e confrontando il fabbisogno delle risorse (Istogramma a carico) con la loro reale disponibilità, individua quella collocazione temporale delle attività che annulla (o, comunque, riduce) i sovraccarichi.

Logica - Logic

v. Legame logico, Reticolo logico

Logistica - Logistics

Disciplina che si pone l'obiettivo di assicurare l'ottimizzazione e l'efficacia operativa nei flussi dei materiali e di prodotti finiti tra fornitori, azienda e clienti.

Loop

Percorso del reticolo logico che ripercorre sempre gli stessi nodi. La presenza di Loop rende impossibile l'analisi dei tempi con i metodi tradizionali del PERT e del CPM

v. Data di Inizio al Più Tardi

Management

Attività direzionale che, come tale, deve assicurare che un certo numero di attività e di compiti operativi diversi vengano svolti secondo modalità e in tempi tali da consentire il conseguimento di obiettivi predeterminati. Secondo le conclusioni raggiunte dallo studio effettuato nel 1968 da un comitato dell'Association of Consulting Management Engineers, si articola in tre fasi: fissazione degli obiettivi, guida al loro raggiungimento, misurazione dei risultati.

Sistema decisionale preposto alla gestione delle azioni finalizzate al raggiungimento dell'obiettivo.

Nota
Controllo attivo diretto ad assicurare che un progetto (o una singola attività) giunga a compimento nei tempi e nei costi previsti: più in generale, in azienda si distinguono vari livelli e modalità di gestione. I principali sono:
- gestione operativa: volta ad assicurare il buon funzionamento dell'unità organizzativa gestita, al fine di ottenere un concorso positivo al risultato di esercizio;
- gestione funzionale: attraverso la quale il manager cura le attività dirette allo sviluppo delle funzioni delle quali è investito;
- gestione strategica: mirata al conseguimento di obiettivi di ampio respiro e di medio-lungo termine; si concretizza in una regia delle decisioni sia operative che funzionali.

Management by Exception (MBE) - Management By Exception

Tecnica direzionale che si basa sull'evidenziazione delle sole situazioni abnormi (quelle, cioè, che si discostano da una predefinita normalità) che possono, quindi, essere affrontate più efficacemente con il dovuto impegno e incisività.

Management By Objectives (MBO)

Sistema direzionale che prevede il coinvolgimento dell'intero staff direttivo nell'individuazione (e nella definizione dettagliata) di una precisa gerarchia di obiettivi aziendali e nella formalizzazione dei piani e dei programmi necessari al loro conseguimento.

Manager di Linea - Line Manager

v. Manager Funzionale

Manager Funzionale - Functional Manager

Manager di uno specifica funzione aziendale che realizza dei prodotti o eroga dei servizi.

Margine di Scorriemento

v. Float

Margine Libero di Scorrimento

v. Free Float

Margine Totale di Scorrimento

v. Total Float

Master Schedule

Schedulazione di altro livello che identifica le maggiori attività e le milestone chiave. v.a. Milestone Schedule

Matrice Attività/Risorse - Activity/Resource Matrix

Strumento che correla le attività pianificate con le risorse ritenute disponibili per l'esecuzione del Piano/Progetto

Matrice delle Responsabilità (RAM) - Responsability Assignment Matrix

Struttura che permette di mettere in relazione la struttura organizzativa di progetto con la Work Breakdown Structure, aiutando ad individuare per ogni elemento scompositivo del lavoro il diretto responsabile.

MBE

v. Management by Exception

MBO

v. Management By Objectives

Metodo del Prscorso Critico

v. Critical Path Method

Metodo Delphi - Delphi Technique

Un processo in cui si ricerca una soluzione consensuale attraverso la consultazione di esperti. Usato spesso come tecnica di valutazione.

Metodo Monte Carlo - Monte Carlo Analysis

Tecnica di elaborazione delle varie ipotesi di tempistica di un progetto per calcolare la distribuzione probabilistica dei risultati.

Metodologia - Methodology

Un processo documentato per la gestione del progetto, che contiene procedure, definizioni, ruoli e responsabilità.

Miglioramento della qualità - Quality Improvement

Si identifica con l'intraprendere azioni che accrescano l'efficacia e l'efficienza del progetto in modo da fornire benefici aggiuntivi agli stakeholders del progetto. Nella maggior parte dei casi implementare miglioramenti di qualità richiederà la preparazione di "change requests" o di azioni correttive, che dovranno essere curate in accordo alle procedure di integrated change control

Milestone

Evento di particolare rilevanza (operativa, contrattuale ecc.) la cui mancata realizzazione potrebbe provocare significative criticità. Usualmente si riferisce al completamento di un importante deliverable (v.a. Attività Cardine)

Milestone Plan

Un piano che contiene soltanto le milestones che evidenziano i punti chiave del progetto (spesso detti anche Control Point)

Milestone Schedule

Schedulazione di altro livello che identifica le maggiori milestones di progetto. v.a. Master Schedule

Mitigazione - Mitigation

v. Mitigazione del rischio

Mitigazione del rischio - Risk Mitigation

La mitigazione del rischio consiste nel cercare di ridurre la probabilità e l'impatto di un rischio al di sotto di una soglia accettabile

Modelli parametrici - Parametric Modeling

Comportano l'inserimento di particolari caratteristiche del progetto in opportuni modelli matematici; sono efficaci se i dati storici utilizzati per sviluppare il modello sono accurati, i parametri scelti sono prontamente quantificabili e il modello si adatta a progetti di scala diversa.

Modello - Model

Rappresentazione sintetica e semplificata di realtà in generale complesse, che evidenzia le relazioni esistenti tra le entità che sono state individuate come rappresentative della realtà in esame. Ad esempio, modelli di simulazione mirati alla descrizione/interpretazione di realtà aziendali e finalizzati alla ricerca di un «ottimo» (massimizzazione dei margini, minimizzazione dei costi ecc.) o all'apprezzamento di ipotesi di linee d'azione alternative (analisi what-if).

Modello di riferimento - Template

Una lista di attività prelevata da un atro progetto o da “modello” standard predefinito può essere utili per definire le attività del progetto. Un template può inoltre contenere la lista delle risorse (a livello di skill) necessarie per svolgere una determinata attività, i rischi generalmente individuabili, i deliverable prodotti, ed altre informazioni descrittive.

Monitoraggio - Monitoring

Il Monitoraggio è la registrazione, l’analisi e il reporting delle performance di un progetto rispetto al suo piano.

Nota
Più in generale: Attività dì controllo di una variabile o di un processo, esercitato con continuità, finalizzato alla tempestiva rilevazione dell'insorgenza di criticità, anomalie, devianze dalla norma.

Multi livellamento - Multi-Leveling

È un processo di simulazione che confrontando il fabbisogno delle risorse derivante da più progetti con la reale disponibilità a livello multi progettuale (ad esempio: per Centro di Costo, Funzione o Centro di Competenza), individua quella collocazione temporale delle attività che ottimizza i sovraccarichi. V.a. Livelllamento Risorse

Multiprogetto

v. Multi-Project

Multi-Project

Un progetto costituito da sotto-progetti multipli.

Multi-Project Management

Gestione simultanea di più progetti (Multiprogetto) che sono logicamente interconnessi (tramite inter-legami) o che condividono le stesse risorse.

Obiettivo - Objectives

Elementi (goals) che si intende raggiungere e definiscono la direzione strategica di un organizzazione. Rispetto agli obiettivi aziendali vengono attivati dei progetti che a loro volta possono proporsi il raggiungimento di obiettivi intermedi o di livello inferiore.

OBS

v. Organizational Breakdown Structure

Opportunità - Opportunity

L'opposto di un rischio. La probabilità di aumentare i benefici di progetto.

Ordine di Variazione - Variation Order

Il documento che autorizza un cambiamento tecnico approvato o una variazione

Organigramma - Organisation Chart

Rappresentazione grafica del collocamento delle singole unità organizzative all'interno della struttura aziendale, che viene espresso mediante l'evidenziazione dei mutui rapporti di dipendenza (gerarchica o funzionale).

Organizational Breakdown Structure (OBS) - Organisational Breakdown Structure

E' l'organigramma di progetto: come tale definisce la collocazione delle unità responsabili coinvolte nel processo realizzativo in termini di dipendenza (gerarchica o funzionale) dal Project Manager. Associata alla WBS, consente l'univoca attribuzione (e l'immediata individuazione) delle responsabilità esecutive di ciascun Work Package e quindi di ciascuna attività presente nel programma operativo.

Organizational Planning - Organisational Planning

Identificazione, documentazione e assegnazione dei ruoli di un progetto, delle responsabilità e delle relazioni fra di esse.

Organizzazione - Organisation

Si intende per “organizzazione madre” l’organizzazione che decide di intraprendere il progetto e che affida il progetto stesso ad un’organizzazione di progetto. L’organizzazione di progetto è l’organizzazione che sviluppa il progetto stesso. L’organizzazione di progetto può essere una parte dell’organizzazione madre, che a sua volta può essere costituita in forma di joint-venture o consorzio, ecc.

Organizzazione a Matrice - Matrix Organisation

Qualsiasi struttura organizzativa in cui il project manager condivide le responsabilità con i manager funzionali nell'assegnazione delle priorità e nella assegnazione dei lavori di progetto.

Output

v. Deliverable

Overlap

v. Anticipo

Pacchetto di Lavoro

v. Work Package

Pareto

v. Diagramma di Pareto

Parte Interessata

v. Stakeholder

Pay-back period - Pay-back Period

È uno dei parametri che viene considerato in sede di valutazione della convenienza economica di un investimento e rappresenta l'arco temporale necessario affinché i benefici cumulati pareggino i costi cumulati.

PBS

v. Product Breakdown Structure

v. Percentuale di Completamento

PDM

v. Diagramma a Precedenze

Percentuale di Completamento (PC) - Percent Complete

Stima, espressa in percentuale, della quantità di lavoro che è stato completato per una attività o un gruppo di attività.

Percorso - Path

Insieme di attività collegate in sequenza all'interno di un reticolo logico di progetto.

Performance

Prestazione, rendimento. Risultato di un individuo, di una attività o di un progetto rispetto agli obiettivi assegnati.

Performance factor - Performance Factor

È un indicatore della variazione puntuale subita, al time now, dai costi unitari di progetto stimati in sede di pianificazione iniziale. È determinato dal rapporto tra l'ammontare dei costi effettivamente sostenuti alla data (Actual Cost of Work Performed) e il corrispondente valore di Earned Value.

PERT

v. Programme Evaluation and Review Technique

Pianificazione - Planning

È il processo mediante il quale vengono individuate tutte le attività di un progetto, definiti i legami logici che le interconnettono, stimate le durate e allocate le risorse necessarie al loro completamento.

Pianificazione addizionale - Additional Planning

Può essere utile predisporre piani alternativi che tengano conto di diverse stime dei costi o di diversi approcci al progetto

Pianificazione del progetto - Project Planning

Lo sviluppo e la manutenzione del Piano di progetto

Pianificazione della comunicazione - Communications Planning

E' il processo di determinazione delle informazioni e delle esigenze informative dei singoli stakeholders. Serve a determinare un piano di gestione della comunicazione, in cui siano chiaramente definite le modalità e le tempistiche di "dispacciamento" delle informazioni ai rispettivi interessati.

Pianificazione della Qualità - Quality Planning

Processo di identificazione degli standard di qualità rilevanti per il progetto e di determinazione di come soddisfarli.
E’ uno dei key facilitating processes della pianificazione del progetto (project planning) e dovrebbe svolgersi regolarmente ed in parallelo a tutti gli altri processi del project planning.

Nota
Cambiamenti nel prodotto richiesti per incontrare gli standard di qualità identificati possono indurre aggiustamenti nei costi o nei tempi; al contempo la qualità desiderata del prodotto può richiedere una dettagliata analisi del rischio di un problema identificato.

Pianificazione risorse - Resorce Planning

Individuazione di quali risorse fisiche dovranno essere utilizzate, determinazione delle quantità necessarie e definizione di quando dovranno essere disponibili per portare a termine le attività di progetto

Piano - Plan

v. Piano di Progetto

Piano dei conti - Chart of Accounts

Descrizione della struttura aziendale dei costi organizzata, per gestire le informazioni finanziarie.

Piano della qualità - Quality Plan

(di un progetto) Documento che precisa le modalità operative, le risorse e le sequenze di attività che influenzano la qualità di un determinato prodotto, servizio, contratto o progetto.

Piano di Gestione

v. Business Plan

Piano di Gestione dei Rischi - Risk Management Plan

Documento che descrive quali sono e come devono essere portate avanti, le attività necessarie per identificare, analizzare, pianificare e controllare i rischi di progetto.

Nota
Nel piano possono essere inclusi:
- Metodologia: approcci, strumenti e dati sorgente da usarsi per gestire i rischi durante il progetto;
- Ruoli e Responsabilità - per le azioni del piano di gestione dei rischi;
- Budget assegnato per la gestione dei rischi;
- Tempificazione (timing) - definizione dell'intervallo di tempo per l'esecuzione dei processi di gestione dei rischi;
- Scoring and interpretation - definizione dei metodi usati per la valutazione e l'interpretazione dei rischi;
- Limiti e soglie di tolleranza (thresholds) - definizione dei criteri adottati per i limiti di tolleranza dei rischi con identificazione di cosa e come bisogna agire nel caso tali limiti siano superati;
- Reporting formats - formato della documentazione dei risultati dei processi di gestione dei rischi e della metodologia di analisi e di comunicazione a tutti gli interessati;
- Tracking - definizione dei documenti e delle regole per registrare l'evoluzione dei rischi di progetto.

Piano di Gestione dei Rischi - Risk Management Planmnig

Processo che permette di decidere l’approccio alla gestione dei rischi.

Piano di Gestione del Personale - Staffing Management Plan

Elemento sussidiario dell'overall project plan, descrive quando e come le risorse umane saranno chiamate a far parte e rilasciate dal team di progetto. Spesso include un istogramma di risorse.

Piano di Gestione della Comunicazione

v. Communications Management Plan

Nota
E' un documento che provvede a descrivere :L'insieme dettagliato e strutturato delle metodologie che si intende utilizzare per elaborare e memorizzare le informazioni di progetto; I metodi, la tempistica e la tipologia delle informazioni distribuite e la loro chiara relazione con l'organizzazione di progetto; I modelli e la struttura delle informazioni prodotte; I metodi di accesso e aggiornamento delle informazioni da parte dei vari "attori" del piano (profili di utenza).

Piano di Gestione della Qualità - Quality Management Plan

Tale piano dovrebbe descrivere come il team di project management implementerà la sua politica di qualità; quello che nella terminologia ISO 9000 si chiama project quality system ossia "la struttura organizzativa, le responsabilità, le procedure, i processi e le risorse necessarie per implementare il quality management". E' un input per l'overall project plan

Piano di Gestione della Schedulazione - Schedule Management Plan

Documento che definisce in che modalità devono essere gestiti eventuali cambiamenti sulla schedulazione. Può essere un documento formale o informale.

Piano di Progetto - Project Plan

Documento formale ed approvato utilizzato come guida sia per la esecuzione di un progetto che per il suo controllo. Lo scopo principale del Piano di progetto è quello di documentare i presupposti e le decisioni, di facilitare la comunicazione fra gli stakeholders, di definire gli obiettivi, i costi e i tempi approvati nella baseline.

Nota
il Piano di progetto è il documento che definisce quanto necessario a raggiungere gli obiettivo/i del progetto.
lI piano di progetto include anche altri piani, quali quelli relativi alle strutture organizzative, alle risorse, ai programmi temporali, alla qualità ed al budget.

Piano di Risposta ai Rischi - Risk Response Planning

Processo che determina le azioni atte a concretizzare le opportunità e a limitare le minacce agli obiettivi di progetto.

Nota
Le azioni di rimedio ai rischi devono essere: appropriate alla severità del rischio; economicamente efficaci; programmate nei momenti opportuni; realistiche; assegnate ad un unico responsabile; conosciute da tutte le parti coinvolte

Piano Generale di Progetto - Overall Master Schedule

E' il documento che fornisce una visione generale del programma di realizzazione del progetto, evidenziandone, in estrema sintesi, gli aspetti più salienti, quali, ad esempio: gli obiettivi tecnici (prodotto da realizzare e le sue specifiche contrattuali); vincoli temporali; vincoli economici e finanziari; modalità di approccio (make or buy); traguardi schedulati (milestones);risorse necessarie; principali fornitori (interni, esterni, appalti); aree di rischio (penali, eventi critici, rischi tecnici ecc.).

Nota
Secondo R.D. Archibald deve essere «completo, ma non dettagliato; preciso, ma non eccessivamente approfondito; rigoroso, ma non soffocato da schemi rigidi».

Piano Originale

v. Baseline

Piano per Aggirare i Problemi - Workaround Plans

Identificazione di soluzioni non precedentemente pianificate necessarie per rispondere a rischi precedentemente non identificati; queste soluzioni devono essere documentate.

Piano Temporale di Progetto - Project Schedule

Le date pianificate per la realizzazione delle attività e per il raggiungimento delle milestones

Pietra miliare

v. Milestone

Planner

Un membro del team di progetto o del project office che è responsabile della pianificazione temporale, schedulazione e monitoraggio del progetto. Spesso il planner si occupa soprattutto della schedulazione e del controllo delle quantità relative alle risorse umane.

v. Project Management

v. Project Manager

PMBOK

v. Guide to the Project Management Body of Knowledge

PMI

v. Project Management Institute

PMO

v. Project Management Office

v. Project Office

Politica della Qualità - Quality Policy

La totalità delle intenzioni e l'orientamento dell'organizzazione rispetto alla qualità, come formalmente espresso dal top management. Ove esistente a livello di organizzazione, va adottata per il progetto, ove mancante, o in caso di più organizzazioni coinvolte nel progetto, è il team di project management che ne dovrà sviluppare una ad hoc e ne dovrà rendere partecipi gli stakeholder.

Pool di Risorse - Resource pool

La conoscenza di quali risorse (persone, mezzi, materiali) sono potenzialmente disponibili. Il livello di dettaglio cambia nelle varie fasi del progetto, per esempio nel caso di risorse umane si può passare da informazioni legate allo skill ai dati nominativi.

Nota
Solitamente il pool di risorse si rappresenta graficamente tramite un istogramma in cui sull'asse delle ascisse viene rappresentata la variabile temporale, mentre, sull'asse delle ordinate, viene riportata la quantità di risorsa (v.) disponibile.

Portafoglio Progetti - Portfolio

Un raggruppamento di progetti, visto nel suo insieme per una convenienza manageriale. Tali progetti possono avere o meno un obiettivo comune, e spesso l’esigenza di una gestione unitaria nasce per ottenere un’analis+H199i globale sull’uso di risorse comuni

Predecessore - Predecessor

v. Attività Precedente

Predecessore

v. Attività Precedente

Presentazioni del progetto - Project Presentations

Informazioni formalizzate sul progetto che il Team produce per mettere al corrente del progetto alcuni o tutti gli stakeholder. Tali informazioni sono rilevanti solo se soddisfano le esigenze di colui che le riceve e se fanno uso di metodi di presentazione appropriati.

Presupposto - Assumptions

Fattore che, in fase di pianificazione, viene considerato come vero, reale o certo.

Preventivo (a vita intera)

Contiene la previsione dei costi totali stimati, suddivisi nelle voci di spesa presenti nel piano dei conti di progetto. La sua stesura ricade sotto la responsabilità del Project Manager.

Nota
Se ne possono definire tre tipologie diverse: preventivo iniziale (original budget): viene stilato in fase iniziale (prima ancora, cioè, che l'iter realizzativo abbia preso l'avvio) e si mantiene immutato lungo tutto l'arco di tempo necessario al completamento dello scopo della fornitura. Costituisce il termine di raffronto costante rispetto al quale vengono determinati gli scostamenti (v. analisi degli scostamenti); preventivo aggiornato (current budget): è il preventivo iniziale modificato a seguito di varianti approvate dal committente; preventivo operativo (cost forecast): è la previsione aggiornata dei costi «reali» stimati, comprensivi, cioè, del risultato di eventuali azioni correttive intraprese durante la fase realizzativa.

Procedura - Procedure

Serie di azioni che portano ad un risultato

Processo - Process

Insieme di risorse e di attività tra loro interconnesse che trasformano gli elementi in ingresso (input) in elementi in uscita (output). [ISO 8402:1994, 1.2]

Nota
1) Le risorse possono includere la gestione, i servizi, il personale, le finanze, gli stabilimenti, le attrezzature, le tecniche, i metodi
2) I processi dei progetto comprendono anche quelli relativi alla sua gestione.

Processo Strategico - Strategic Process

Il processo strategico del progetto è un processo che stabilisce le linee direttrici in base alle quali organizzare e gestire la realizzazione degli altri processi del progetto.

Nota
Nello stabilire tali linee direttrici dovrebbero essere esaminati i seguenti concetti, importanti ai fini dell'ottenimento della qualità nella gestione del progetto:
- il soddisfacimento delle esigenze, espresse ed implicite, del cliente e delle altre parti interessate è fondamentale;
- un progetto è sviluppato come un insieme di processi pianificati ed interdipendenti;
- una focalizzazione sulla qualità, sia dei processi che del prodotto, è necessaria per soddisfare gli obiettivi del progetto;
- la direzione è responsabile per la creazione di un ambiente favorevole alla qualità;
- la direzione è responsabile per il miglioramento continuativo.

Prodotto - Product

Ciò che è definito negli obiettivi del progetto e che viene consegnato al cliente. taleprodotto può evolvere nel corso del progetto stesso.

Product Breakdown Structure (PBS)

E' una struttura gerarchica a più livelli (assume la forma di albero rovesciato) che rappresenta, nel suo complesso, il prodotto finale che si intende realizzare nel corso dell'implementazione di un progetto.

Nota
Al massimo livello della struttura compare l'intero prodotto finale e al livello immediatamente inferiore i suoi principali sottoprodotti componenti. Si procede, quindi, verso il basso articolando ciascun elemento negli item che lo compongono e posizionando questi ultimi al livello immediatamente inferiore. Il processo di scomposizione termina quando si ritiene di aver raggiunto un sufficiente livello di dettaglio che dipende, in generale, dalle peculiarità tecniche dell'oggetto della fornitura.

Produttività - Productivity

È un indice dell'efficienza (v.) raggiunta, espresso dal rapporto tra la quantità di prodotto realizzato e le risorse impiegate nel processo produttivo. Ad esempio, volume di parti assemblate in un determinato periodo di tempo (prodotto) e numero totale di ore lavorate (risorse).

Profilo

v. Pool di Risorse

Progetto - Project

Sforzo intrapreso per creare un prodotto o un servizio unico (PMI)
Impresa complessa, unica e di durata determinata, rivolta al raggiungimento di un obiettivo chiaro e predefinito mediante un processo continuo di pianificazione e controllo di risorse differenziate e con vincoli interdipendenti di costi-tempi-qualità» (R.D. Archibald, Project Management).

Processo unico consistente in una serie di attività coordinate e tenute sotto controllo, con date di inizio e di fine, ed intrapreso per realizzare un obiettivo conforme a specifici requisiti, ivi inclusi i limiti di tempo, di costi e di risorse.

Unique set of co-ordinated activities, with definite starting and finishing points, undertaken by an individual or organisation to meet specific objectives within defined time, cost and performance parameters (BS ISO 10006.)

Nota
I progetti variano notevolmente nelle loro dimensioni o complessità (project size). Per esempio possono:
- comportare cambiamenti ai sistemi, alle politiche, alla legislazione e/o alle procedure attuali;
- richiede il cambiamento organizzativo;
- coinvolgere singole persone, alcune unità organizzative o tagliare trasversalmente l’intera azienda;
- implicare l’utilizzo e la gestione di risorse esterne;
- costare 10.000 o milioni di €;
- richiedere 100 ore o parecchi anni per il completamento dei lavori.
Non esiste una metodologia standard per poter classificare la “dimensione” o l’importanza di un progetto. Tutto è lasciato solitamente al giudizio dello Sponsor di progetto.

Program Evaluation and Review Technique - Programme Evaluation and Review Technique

(PERT). Come il Critical Path Method, anche il PERT consiste in una tecnica tesa ad evidenziare il cammino critico all'interno di un reticolo. A differenza del CPM, il PERT è un metodo "probalistico" utile in una analisi del rischo temporale di un progetto.

Nota
Diversamente dal CPM, questo metodo, sviluppato nel 1958 in occasione del progetto militare POLARIS, tiene conto (quando sussista) dell'incertezza sui tempi di attuazione delle singole attività: per ciascuna durata vengono stimati tre valori (pessimistico, probabile e ottimistico) e la valutazione dell'arco temporale globale necessario al completamento del progetto viene effettuato su base statistica. Il metodo PERT, di conseguenza, non individua (come nel caso del CPM) un solo cammino critico, ma stabilisce un diverso indice di criticità per ogni «sentiero» possibile (visto che la probabilità che ognuno di essi rappresenti il vero cammino critico non è mai uguale a zero).

Programma - Programme

Un gruppo di progetti gestiti in maniera coordinata

Programma lavori

v. Diagramma di Gantt

Programme Management

Gestione contemporanea di diversi progetti, spesso relativi ad una stessa area funzionale, con lo scopo di raggiungere macro-obiettivi aziendali o di predisporre un sistema generale di management che funzioni più efficacemente.

Progress Report

v. Rapporto di Avanzamento

Proiezione

Estrapolazione. Procedimento statistico che consente di prevedere i dati non ancora rilevati sulla base dell´andamento di quelli posseduti.

Project Communications Management

Il Project Communications Management è un'area di conoscenza del project management che riguarda i processi necessari per gestire la tempestiva e appropriata raccolta, elaborazione, produzione e distribuzione delle informazioni più recenti sul progetto.

Nota
Esso provvede inoltre a definire e supervisionare tutti i "link" critici fra le persone interessate al progetto ed il flusso delle idee e delle informazioni che sono necessarie per il successo del progetto. Il Communications Management ha un ruolo strategico nel processo di project management in quanto interagisce con tutte le altre aree di conoscenza.

Project Cost Management

Il Project Cost Management è un'area di conoscenza del project management che assicura che il progetto sia completato entro il preventivo approvato. Riguarda principalmente il costo delle risorse impegnate nelle attività di progetto ma, in alcuni casi, può includere anche l'aspetto finanziario del progetto. Nella gestione dei costi è indispensabile tener conto delle diverse informazioni richieste dagli stakeholders

Project Management (PM)

Una combinazione di uomini, risorse e fattori organizzativi, riuniti temporaneamente per raggiungere obiettivi unici, definiti e con vincoli di tempo, costi, qualità e con risorse limitate».

Il Project Managemement è l’applicazione di conoscenze, capacità personali, tools e tecniche necessarie per gestire le attività di progetto e per recepire e risolvere i bisogni e le aspettative degli stakeholdes del progetto (PMBok)

Planning, monitoring and control of all aspects of a project and the motivation of all those involved in it to achieve the project objectives on time and to the specified cost, quality and performance

Project Management Institute (PMI)

Il Project Management Institute (PMI)è riconosciuto, a livello internazionale, come l’ente più autorevole nel campo del project management. Il PMI è stato fondato nel 1969 negli Stati Uniti con lo scopo di uniformare le pratiche comuni alla gestione di progetto nei settori più disparati. Im PMI è autore del famoso testo PMBOK.

Nota
Nel 1983 il PMI pubblicò il risultato di un primo studio per lo sviluppo di procedure e concetti necessari a supportare la professione del project manager.
Il PMI certifica sia la figura del project manager (Project Management Professional - PMP) che i programmi di formazione nel project management.

Project Management Office (PMO)

v. Project Office

Project Manager (PM)

È la persona alla quale, in ambito aziendale, viene demandato il compito di portare a compimento il progetto (v.) affidatogli, con la responsabilità di conseguire i risultati prefissati (qualità del prodotto), nei tempi previsti e (quanto meno) ai costi preventivati.

Nota
Il Project Manager svolge un'azione di coordinamento dei responsabili delle funzioni aziendali coinvolte, ciascuna, nella realizzazione di parti di progetto, con l'intento di mantenere l'irrinunciabile coerenza tra le rispettive operatività e gli obiettivi (generali o parziali) fissati dal piano operativo di progetto (v.). Promuove, inoltre, le azioni correttive tese a ridurre/eliminare eventuali scostamenti, arbitrando e risolvendo, nell'ambito del proprio mandato, i conflitti e le divergenze che dovessero insorgere tra le funzioni aziendali interessate.

Project Office (PO)

Un luogo designato dove è condotto il lavoro amministrativo del progetto e dove alcune risorse con appropriati skill nel project management supportano i project manager nella contabilità industriale, nella stima, nella schedulazione, nelle pubbliche relazioni, ecc.

Project Quality Management

Il Project Quality Management include quei processi volti ad assicurare che il progetto soddisfi le esigenze per cui è stato intrapreso. Include tutte quelle attività della funzione di management complessiva che determinano politica, obiettivi di qualità e responsabilità, e che implementano questi, all'interno di un sistema di qualità, attraverso strumenti quali:
- quality planning;
- quality assurance;
- quality control;
- quality improvement.

Nota
Il Quality Management moderno è complementare al Project Management; entrambe le discipline riconoscono l'importanza di:
- soddisfazione del cliente - richiede una combinazione di conformità ai requisiti e adeguatezza all'uso;
- prevenzione delle ispezioni - il costo di prevenire errori è sempre inferiore a quello per correggerli dopo che si sono rivelati ad ispezioni;
- responsabilità del management - il successo richiede partecipazione di tutti i membri del team, ma rimane responsabilità del management fornire le risorse necessarie affinché vi sia il successo;
- processi all'interno delle fasi - il ciclo plan-do-check-act descritto da Deming ed altri è molto simile alla combinazione di fasi e processi discussi dal PMBOK (cap.3).

Prospect

Potenziale cliente che ha manifestato un interesse ai prodotti dell'azienda.

v. Assicurazione Qualità

Qaulity Planning

v. Pianificazione della Qualità

Qualità - Quality

Insieme delle proprietà e delle caratteristiche di un prodotto e/o di un servizio che gli conferiscono la capacità di soddisfare i bisogni espliciti e impliciti del cliente/fruitore

Qualità Totale - Total Quality Management

Filosofia, tessuto connettivo di tutto l´agire organizzativo in funzione del miglioramento continuo, orientato al cliente/fruitore e incentrato sulla risorsa professionale.

Quality Function Deployment

Metodologia di sviluppo/progettazione di un prodotto o servizio finalizzata a definire correttamente le caratteristiche del prodotto che assicurino il soddisfacimento dei bisogni del cliente, e a garantire, nelle diverse fasi di sviluppo, piena coerenza tra i bisogni e le caratteristiche.

RAM

v. Matrice delle Responsabilità

Rapporto di Avanzamento - Progress Report

Rapporto regolare per i senior manager, per lo sponsor o per gli stakeholder in cui si ricapitolano i progressi di un progetto rispetto ad eventi chiave, milestone, costi ed altri aspetti.

Rateo - Rate

Costo unitario di una risorsa utilizzate dal progetto

Rateo della Risorsa - Resource Rate

v. Rateo

RDU

v. Durata Rimanente

Registro dei Rischi - Risk Register

Documento che registra i risultati del processo di analisi dei rischi.

Nota
Il Risk registre deve includere:
- l’identificazione dei rischi (minacce o opportunità) a fronte degli obiettivi di successo del progetto;
- l’attuale valutazione qualitativa e quantitativa di ogni rischio, sia come probabilità di accadimento che come severità di impatto;
- la classificazione dei rischi rispetto ad una scala di importanza (fattore di rischio);
- le strategie ad oggi ipotizzabili per la mitigazione (l'attenuazione) dei rischi.

Report di Performance dei Costi - Cost Performance Report

Un rapporto periodico sui costi che descrive al management lo stato attuale dei costi rispetto alla schedulazione.

Report di progetto - Project Reports

Reports ufficiali di progetto che descrivono lo "stato" del progetto o le sue problematiche.

Report Finale - Final Report

Rapporto di fine progetto. Costituisce un rapporto retrospettivo che chiude formalmente il progetto che consegna al cliente i deliverable per l’uso operativo. Il rapporto dovrebbe mettere in evidenza le esperienze che si sono fatte e che potrebbero essere di beneficio ai team responsabili di progetti futuri.

Reporting

Esposizione sintetica della misurazione dei parametri ritenuti significativi ai fini della valutazione del conseguimento dei risultati e dell'utilizzo delle risorse di un'intera struttura organizzativa (o di singoli enti che la compongono), presentata in forma grafica e/o tabulare.

Reporting di avanzamento - Performance Reporting

Il reporting sull'avanzamento e sulle performance del progetto riguarda i processi di raccolta e di distribuzione delle informazioni agli stakeholders sul come le loro risorse vengono utilizzate per raggiungere gli obiettivi di progetto.

Nota
Tali processi sono: Status reporting - descrive l'attuale stato di avanzamento del progetto; Progress reporting - descrive cosa il team di progetto ha completato; Forecasting - predice quale sarà lo stato di avanzamento futuro e relativi progress.

Requisiti di personale - Staffing Requirements

Definizione dei tipi di competenze richieste dai vari individui o gruppi nei differenti intervalli temporali. E' un sottoinsieme dell'overall resource requirement identificato durante il processo di Resource Planning.

Responsabilità - Responsibility

È la qualità di un ruolo (o gruppi di ruoli) in virtù della quale il titolare risponde delle conseguenze, dirette o indirette, dell'uso della sua autorità.

Nota
La responsabilità varia con il variare della natura del ruolo, con la politica dell'organizzazione, con gli ordini dati dal superiore.
Colui che accetta il ruolo può essere chiamato a rendere conto del modo con cui ha attuato le politiche dettate dalla gerarchia e ha eseguito gli ordini ricevuti dal superiore.
La responsabilità implica l'uso dell'autorità prevista per il ruolo ricoperto.

Reticolo

v. Reticolo Logico

Reticolo Logico - Network Logic

È una rappresentazione grafica del progetto nella quale compaiono tutte le attività (v.) previste per il suo completamento e i legami logici (v.) che le interconnettono secondo l'iter realizzativo prefigurato. Il grafo è costituito da un insieme di punti (nodi) tra loro interconnessi da archi, l'orientamento dei quali determina la sequenza operativa.

Nota
Esistono due tecniche di rappresentazione:
- FRECCE E NODI (arrow diagram): nella quale gli archi rappresentano le attività, mentre i nodi contraddistinguono gli eventi di inizio e di fine delle attività stesse;
- PRECEDENZE (precedence diagram): nella quale i nodi rappresentano le attività, mentre gli archi evidenziano i legami logici (constraints) che interconnettono le attività.

Reticolo Time-Scaled - Time-Scaled Network Diagram

Un network diagram di progetto disegnato posizionando le attività rispetto ad una scala temporale e ai risultati della schedulazione.

Retroazione

v. Feedback

Revisione della stima dei costi - Revised Cost Estimates

Sono modifiche apportate alla stima dei costi; vanno opportunamente comunicate agli stakeholders del progetto

Ricerca Operativa (RO)

Disciplina applicativa finalizzata alla costruzione di modelli matematici capaci di rappresentare problemi operativi reali, proponendone la soluzione più razionale. È basata principalmente su tecniche statistico-matematiche e si occupa di problemi di varia natura (aziendali, ingegneristici, urbani ecc.).

Richiesta di Cambiamento - Change Request

Dalla analisi sulle performance del progetto possono nascere richieste di cambiamento relative a diversi aspetti del progetto. Vari processi di gestione relativi all'importante argomento del "change management" vengono descritti dal PMI in altre aree si conoscenza (es. Scope Management, Time Management, ecc.)

Richiesta di risorse - Resource Requirement

La descrizione di quali tipologie e quali quantità di risorse sono richieste al livello minimo di dettaglio

Richieste di comunicazioni - Communications Requirements

Insieme delle informazioni richieste dagli stakeholders. Tale descrizione deve considerare: l'organizzazione di progetto e le relative responsabilità, le discipline e normative aziendali vigenti, la logistica dei vari stakeholders, i vincoli informativi esterni.

Rischio - Risk

La probabilità che si verifichi un accadimento con esiti inderiserati.

Rischio di Progetto - Project Risk

L'effetto cumulativo delle probabilità di accadiemnto di casi incerti che possono interessare negativamente gli obiettivi di progetto. È il grado di esposizione agli eventi negativi ed il loro rischio probabile di progetto di conseguenze è caratterizzato da tre fattori di rischio: Levento di rischio, la probabilità di rischio e il valore di impatto sul progetto. Il rischio è l'opposto dell'opportunità.

Riserva - Reserve

Una quantità prevista come riserva nel piano di progetto per mitigare i rischi economici e di schedulazione

Risoluzione del reticolo

v. Analisi dei tempi

Risorsa - Resource

Qualsiasi entità necessaria a completare un'attività (uomini, attrezzature, materiali, denaro, tempo).

Nota
Note 1: A resource may be non-storable so that its availability has to be renewed for each time period (even if it was not utilised in previous time periods).
Note 2: A resource may be storable so that it remains available unless depleted by usage. Such a resource may also be replenished by activities producing credited and storable resource. (Resources can be people, equipment, facilities, funding or anything else needed to perform the work of a project).

Risorsa a Consumo - Consumable Resource

Una tipologia di risorsa che rimane disponibile soltanto fino al momento del suo consumo (per esempio: un materiale)

Risorse Umane - Human Resources

Insieme dei dipendenti di un´azienda, senza distinzione di ruoli, responsabilità e sesso.

Risultati del lavoro - Work Results

Informazioni relative ai risultati delle attività di realizzazione del progetto. Tali informazioni dovrebbe riguardare principalmente i delivable realizzati, secondo le metriche definite per il monitoraggio del loro avanzamento, e i costi impegnati e/o maturati.

Ritardo - Lag

Durata di un legame logico che implica un ritardo rispetto alla attività successiva.

Ritorno dell'Investimento (ROI) - Return on investment.

Parametro che misura la redditività dell´impresa. Nella sua espressione più semplice è il rapporto fra gli utili netti e il capitale investito.

Riunione di avanzamento - Performance Review

Riunione nelle quale si esamina lo stato del progetto tramite l'analisi di alcuni specifici report di performance

v. Ricerca Operativa

ROI

v. Ritorno dell'Investimento

Rolling Wawe - Rolling Wawe Planning

Questa metodologia di pianificazione prevede di definire con maggior dettaglio solo le fasi e le attività più vicine nel tempo, lasciando ad un livello più macroscopico tutto ciò che è ancora temporalmente lontano e, spesso, ancora poco analizzato. Tale tipo di pianificazione può essere usato anche per la definizione del budget.

Run Chart

La Run Chart è una rappresentazione lineare di misure successive rispetto ad una scala tempi. v.a. Control Chart

Nota
Ogni misura è tracciata verticalmente rispetto all’asse y ed è colloca, rispetto all’asse x, nel tempo in cui essa è stata rilevata.
Le misure sequenziali sono collegate solitamente con una linea retta. Un Run Chart mostra l’andamento temporale delle performance di un dato attributo o di una misura.

Ruolo - Role

Posizione, in un sistema, coperta per elezione o per designazione, che implica autorità e responsabilità che vengono assunte dalla persona che andrà a ricoprire detto ruolo.

SAL

v. Stato Avanzamanto Lavori

Scatter Diagram

Gli Scatter Diagrams, combinati con un'analisi di correlazione, permettono l'esame contemporaneo di due fattori ed aiutano nella determinazione del rapporto esistente fra questi due fattori

Scheda Controllo

v. Control Chart

Scheda Progetto - Project Charter

Documento emesso dai top manager per l'autorizzazione formale della esistenza di un progetto. Attraverso tale documento viene data al project manager l'autorità per l'utilizzo delle risorse necessarie alle attività di progetto

Schedulazione - Scheduling

La schedulazione è il processo con cui vengono determinate le date di inizio e di fine delle attività di progetto precedentemente definite. Il processo di schedulazione si basa sulla durata delle attività, sulla logica del reticolo, su vincoli temporali (target), sulla disponibilità di risorse e sui calendari lavorativi (v.a. Analisi dei Tempi).

Schedulazione a Risorse Infinite - Unlimited Schedule

Programma dei tempi che non rtine conto di vincoli dovuti alla disponibilità di risorse .

Schedulazione delle Risorse - Resource Scheduling

v. Livellamento risorse

Nota
The process of determining dates on which activities should be performed in order to smooth the demand for resources, or to avoid exceeding stated constraints on these restraints.

Schedulazione Limitata nei Tempi - Time-Limited Resource Scheduling

Schedulazione delle date di un progetto con l'intento di risolvere i vincoli di risorse (sovraccarichi) senza però ritardare la data di fine di un progetto.

Nota
Gli algoritmi di schedulazione "limitata nei tempi" utilizzano in sostanza gli eventuali total float delle attività non critiche, cercando una diversa collocazione temporale delle stesse che meglio compensi il rapporto fra risorse disponibili e risorse necessarie. Le attività critiche non vengono quindi mai interessare, e spostate, da tale schedulazione.

Schedulazione Multiprogetto - Multi-Project Scheduling

v. Analisi MultiProgetto

Scope

Definizione delle aree di impatto e dei contorni di un progetto. Termine di difficile traduzione, può nella nostra lingua essere definito come “Ambito” o “Portata” del progetto. Tale portata include i risultati (obiettivi), i clienti, gli outputs, il lavoro e le risorse (sia finanziarie che umane) del progetto

Scope of work - Scope of Work

Definisce, con la massima esattezza, quale deve essere il risultato finale del progetto secondo le clausole previste a livello contrattuale. Include le specifiche dettagliate della fornitura che deve essere realizzata in termini sia di caratteristiche fisiche di tutte le componenti finali che devono essere consegnate al committente, sia di prestazioni alle quali il prodotto finito deve soddisfare (qualità del prodotto).

Scope Statement

Le motivazioni e gli obbiettivi del progetto, contenuti nel documento di scope statement, devono essere considerati con grande importanza nella nella definizioni delle attività.

Scopo

(del progetto) v. Scope

Scorrimento

v. Margine di Scorrimento

Scorrimento Libero

v. Margine Libero di Scorrimento

Scorrimento Negativo

v. Margine di Scorrimento

Scorrimento Positivo

v. Margine di Scorrimento

Sequenza

Le caratteristiche di priorità di una attività rispetto alle altre, ed i relativi legami logici, stabiliscono una sequenza all'interno del progetto, determinando un preciso percorso di attività in successione logica. (v.Legamo Logico)

v. Inizio-Fine

Sforzo

v. Impegno

v. Sistema Informatico

Simulazione what-if - What-if Simulation

v. Analisi what-if

Sinergia

Si ha quando il risultato globale conseguito con il concorso di più agenti è Superiore alla somma dei risultati singolarmente ottenuti da ciascun agente (altrimenti noto come: 2 + 2 = 5).

Sistema di ricerca e recupero delle informazioni - Information Retrieval Systems

Sistema utilizzato dai membri del team di progetto e dagli stakeholder per la gestione delle informazioni di propria competenza, attraverso varie modalità: schedari, database, sw di project management, sistemi documentali di varia natura (disegni, test, piani. ecc.)

Sistema Informatico (SI) - Information System

Insieme integrato di componenti hardware, software e organizzative, finalizzato alla gestione delle funzioni di memorizzazione, elaborazione, controllo e trasmissione dei dati.

Sistema informativo - Informative System

È il complesso degli elementi finalizzati a fornire le informazioni necessarie (o supposte e previste tali) ad ogni individuo che, nell'ambito della struttura organizzativa aziendale, necessita di tali conoscenze per svolgere le proprie funzioni decisionali e/o di controllo.

Nota
Tali elementi sono costituiti da: dati elementari; procedure (automatiche o manuali) che li trattano; regole (formali o informali) di flusso attraverso la struttura aziendale; personale che li utilizza. Il sistema informativo aziendale si fonda principalmente sul sistema informatico (v.): le due infrastrutture non vanno, tuttavia, confuse, in quanto la seconda rappresenta soltanto una componente (per quanto essenziale) della prima.

Sistema premiante - Reward and Recognition System

Azioni di gestione formali che promuovono o rafforzano comportamenti desiderati. Per essere efficaci devono contenere un forte legame fra la performance di progetto e premi chiari, espliciti e raggiungibili. Dovrebbero essere specifici del progetto in quanto spesso quelli in uso nell'organizzazione non sono appropriati. Infine dovrebbero tener conto delle differenze culturali (in una cultura che premia l'individualismo è difficile definire un appropriato sistema premiante della performance del team).

Sistema Qualità - Quality System

Insieme di procedure, istruzione, metodi, organizzazione, controlli ed apparecchiature che in un'azienda garantisce che la Qualità del prodotto o del processo sia quella dichiarata.

Skill comunicazionali - Communications Skills

Capacità utilizzate per "trasmettere" informazioni in modo chiaro, completo e non ambiguo. La comunicazione ha varie dimensioni: scritta e orale, interna (al progetto) o esterna, formale o informale (memo, confidenze, ecc.), verticale (al livelli superiori o inferiori dell'organizzazione) o orizzontale.

Skill Leggeri - Soft Skill

Conoscenze "leggere" che il project manager dovrebbe possedere per una buon svolgimento delle proprie mansioni. Fra esse: team building, gestione conflitti, problem solving, negoziazione.

Software di PM - PM Software

Corredo dei programmi attivi su un computer che, all’interno di un sistema informatico, forniscono soluzioni a problemi specifici (ad esempio: Time analysis, gestione risorse, calcolo curve ad S di budget, ecc.).

Sottoallocazione

v. Sottocarico

Sottocarico - Undel-Load

Quantità di risorsa disponibile che in un determinato periodo temporale è superiore alla effettiva necessità.
Si verifica in casi in cui lo sfruttamento delle risorse disponibili risulta non completo o non sufficiente per giustificarne i costi o l'utilizzo medesimo.

Sotto-progetto - Subproject

Una piccola parte di un progetto totale

Sotto-reticolo - Subnetwork

Una suddivisione del reticolo logico di progetto, di solito rappresentativa di un sotto-progetto

Sovraccarico - Over-Load

Quantità di risorsa necessaria che in un determinato periodo temporale è superiore alla effettiva disponibilità
Spesso, in tali casi, l'utilizzo della risorsa medesima deve essere livellato (v.a. Livellamento Risorse).

Sovraccosto - Cost Overrun

L'importo con cui un appaltatore eccede o pensa di eccedere i costi stimati e/o le limiti di spesa finali (tetto) definiti in un contratto.

Sovrallocazione

v. Sovraccarico

SOW

v. Statement of Work

Specifiche - Requirements

Definizione (completa e convalidata) delle funzioni e delle prestazioni richieste a un prodotto.

Sponsor

Gli sponsor del progetto sono le persone che assumono l'impegno globale di portare a compimento il progetto.

Nota
Il ruolo di sponsor dovrebbe essere mantenuto da chi abbia un'influenza adeguata sulle decisioni manageriali che riguardano l'organizzazione. Lo sponsor deve impegnarsi ad intervenire a sostegno del progetto in ogni problema o decisione che sia al di fuori del potere di controllo del capo progetto.

v. Inizio-Inizio

Stakeholder

Individuo o gruppo di individui che hanno interessi comuni relativamente alle prestazioni dell'organizzazione fornitrice ed all'ambiente in cui essa opera. [ISO 9000-1:1994, 3.5]. Tali interessi possono positivamente o negativamete influenzare le fasi realizzative di un progetto o il suo completamento.

Nota
1) Nel contesto di questa definizione l'organizzazione fornitrice è l'organizzazione del progetto.
2) Le parti interessate possono comprendere:
- cliente, colui che riceve il prodotto del progetto;
- consumatore, colui che usa il prodotto del progetto;
- proprietario, come l'organizzazione che ha originato il progetto;
- soci, come nei progetti di joint-venture;
- finanziatore, come un'istituzione finanziaria;
- subappaltatore, organizzazione che fornisce prodotti per I organizzazione del progetto;
- collettività, come enti giurisdizionali o regolamentatori e il pubblico in generale;
- personale interno, come membri dell'organizzazione del progetto.
3) Ci possono essere conflitti di interessi tra parti interessate.

Statement of Work (SOW)

Una descrizione narrativa dei prodotti o dei servizi che devono essere forniti da contratto.

Stato Attività - Activity Status

Lo stato di completamento di un'attività. Esempio:
- Un'attività prevista è non iniziata;
- Un'attività iniziata è in progress;
- Un'attività finita è completata.

Stato Avanzamanto Lavori (SAL) - Project Review Meeting

E' una riunione periodica di verifica della situazione del progetto.

Stato di avanzamento - Performance Reporting???

Viene valutato a ogni time now, ed esprime il livello di implementazione raggiunto dal progetto (o da una singola attività) alla data, in termini di percentuale (progressiva) di prodotto fisico realizzato (e di ammontare totale di costi effettivamente sostenuti).

Status Report

Rapporto scritto redatto dal team di progetto che ad una persona responsabile, in maniera regolare, ed in cui si dichiara lo stato di avanzamento di un'attività, di un work package o di un intero progetto. Tale rapporto oltre ad essere utilizzato per la gestire il progetto, ha come obiettivo quello di mantenere il management regolarmente informato sullo stato del progetto.

Stima - Estimate

Una valutazione delle probabili quantità necessrie per la realizzazione di un progetto. Le stime possono riguardare i costi ( csot estimating) del progetto, le durate delle attività o altri fattori (es. scostamenti percentuali positivi o negativi)

Stima al completamento

v. Estimate At Completion

Stima analoga - Analogous Estimating

Viene anche chiamata top-down estimating e consiste nello stimare il costo del progetto sulla base del costo effettivo di un progetto simile precedente. E' solitamente usata quando si hanno poche informazioni e risulta poco dispendiosa ma, di contro, è poco accurata. E' indicata quando il progetto precedente si avvicina molto, di fatto, al nuovo e le persone addette alla stima hanno la necessaria esperienza

Stima dal basso verso l'alto - Bottom Up Estimating

Consiste nella stima dei costi delle singole attività o dei work packages del progetto e nella loro aggregazione successiva. L'accuratezza di tale procedimento ha come contropartita il costo per gestire informazioni molto dettagliate.

Stima dei costi - Cost Estimating

Riguarda lo sviluppo di una stima del costo delle risorse necessarie per eseguire le attività di progetto. Spesso può essere utile valutare i costi di soluzioni alternative. Ai costi del prodotto o del servizio riguardante il progetto sono naturalmente legati i relativi prezzi per il cliente, che tengono conto di diversi fattori e rientrano in decisioni strategiche v.a. Stima

Stima per il Completamento (ETC) - Estimate To Complete

Costo stimato come ancora necessario per completare una tatività, un gruppo di attività, o un intero progetto. Diverse tecniche di forecasting prevedono il calcolo di tale valore economico facendo uso degli effettivi dati di performance del progetto. (v.a. earned value)

Stima Top-Down dei Costi - Top Down Cost Estimating

Processo di stima che, basandosi sui costi storici e su altre variabili di progetto, permette di ripartire “a cascata” il costo totale di un progetto sulla WBS, sino a determinare il costo delle singole attività.

Nota
Più in generale un processo Top Down è: una tecnica finalizzata alla rappresentazione di una qualsiasi entità complessa (materiale o immateriale) che consiste in un processo di analisi progressiva (dal generale al particolare) che, partendo da una rappresentazione unitaria dell'entità (che compare al massimo livello di una struttura gerarchica ad albero rovesciato), tende a individuarne tutte le componenti (fino a quelle elementari che vengono posizionate al minimo livello della struttura) mediante un procedimento di scomposizione a cascata delle voci di ciascun livello nelle proprie componenti, le quali vengono inserite al livello immediatamente inferiore della struttura.

Stimare - Estimating

Attività di analisi del progetto, di metrica, di consulenza e di valutazione informale che consente di definire i tempi, le risorse ed i costi di una attività.

Struttura di Scomposizione - Breakdown Structure

Una struttura gerarchica in cui gli elementi del progetto sono suddivisi e decomposti. Vedere inoltre la Product Breakdown Structure (PBS), la Organizational Breakdown Structure (OBS) e la Work Breakdown Structure (WBS).

Struttura di Scomposizione dei Costi (CBS) - Cost Breakdown Structure

Strutturazione gerarchica degli elementi di costo di un progetto

Strutture Codificate

v. Strutture di Scomposizione

Studio di Fattibilità - Feasibility Study

Analisi della possibilità tecnica (normalmente integrato dalla valutazione della convenienza economica) di realizzare un progetto.

Success Criteria

Criteri utilizzati per giudicare se un progetto è stato un successo.

Success Factors

Fattori critici che assicurano il buon compimento dei success criteria

Successore - Successor

v. Attività successiva

Successore

v. Attività Successiva

Sviluppo del Team - Team Development

Sviluppo degli skill, individuali o di gruppo, al fine di innalzare le performance di un progetto

Task

Termine generico che indica un lavoro o una attività elementare non inclusa nella Work Breakdown Structure, ma che nasce come scomposizione successiva effettuata dal singolo responsabile del lavoro.

Task Force

Pool ristretto e temporaneo di persone formato per ottenere uno scopo operativo in un arco di tempo predefinito.

v. Data Target di Completamento

Team

v. Team di Progetto

Team Building - Team Buiding

La capacità di creare un team di persone unito e motivato che lavori bene insieme e a favore di un progetto.

Team di progetto - Project Team

Gruppo di lavoro che gestisce in modo autonomo i propri ritmi di produzione e la programmazione delle proprie attività operative, senza seguire, necessariamente, i dettami imposti dall'organizzazione aziendale.

Un team è un piccolo numero di persone con competenze complementari, impegnate nel raggiungimento di scopi, performance, obiettivi e approcci comuni, rispetto ai quali si considerano responsabili. (Katzenbach e Smith)

Nota
L'enfasi posta sul risultato finale del lavoro assegnato al gruppo (della cui qualità ciascun componente si sente corresponsabile), tende a massimizzare, in generale, le performance di ogni singolo partecipante.

Team Leader

Persona responsabile di guidare il Team.

Nota
Spesso corrisponde ad un responsabile tecnico di un piccolo gruppo di persone allocate ad una parte dell'attività prevista da un progetto. Es: responsabile del team che sviluppa il la grafica del prodotto Crm

Tecnologie dell'informazione - Information Technology

Identifica l'insieme delle discipline scientifiche e gestionali finalizzate a supportare l'impresa nella realizzazione degli obiettivi strategici, nell'esecuzione dei processi operativi e nel controllo della gestione, attraverso il trattamento automatico delle informazioni.

Tecnologie per le comunicazioni - Communications Technology

Le tecnologie utilizzate per la gestione della comunicazione fra i vari stakeholders. Nelle definire tali tecnologie occorre considerare: l'immediatezza della comunicazione, la disponibilità delle tecnologie, l'esperienza del personale di progetto la lunghezza del progetto ed il possibile evolversi delle tecnologie.

Tempesta di Cervelli

v. Brainstorming

Tempestività - Timeliness

Capacità di fornire il risultato in tempi inferiori o uguali a quelli, di volta in volta, ritenuti ottimali.

Teoria organizzativa - Organisational theory

Il corpo di letteratura che descrive come le organizzazioni dovrebbero essere strutturate per una migliore funzionalità rispetto alle esigenze di progetto.

Test di accettazione - Acceptance Test

Test formale e predefinito svolto per accertare che determinato deliverable soddisfi i criteri di accettazione stabiliti.

v. Data Target di Fine

v. Total Float

Threat

v. Rischio

Time index

Rappresenta lo scostamento quantitativo tra la fornitura effettivamente completata al time now (v.) e quella che, in sede previsionale, si era stimato di produrre alla stessa data: evidenzia, pertanto, ritardi o anticipi sul programma operativo di progetto. E' calcolato come rapporto tra l'ammontare previsto alla data per il BCWS (v.) e il corrispondente valore di earned value (v.).

Time Now

Data alla quale viene riferita la rilevazione dei dati utili alla determinazione dello stato di avanzamento di un progetto (v.).

Time Sheet

Documento riportante le ore effettuata da una persona ogni giorno per i vari lavori ai quali è incaricata.

Time To Market

E' il tempo necessario per immettere sul mercato un nuovo prodotto. L'obiettivo degli odierni sistemi produttivi è quello di minimizzare il tempo di sviluppo del prodotto e di preparazione dei processi eliminando i tempi morti tra le diverse fasi di attività.

Top-down

v. Stima Top-Down dei Costi

Total Float (TF)

Il Total Float di un'attività indica l'intervallo di tempo massimo di cui può posticipare un'attività non critica senza alterare la data di fine progetto. V.a. Float

TQM

v. Gestione della Qualità Totale

Trend analysis - Trend Analysis

La Trend Analysis consiste nel monitorare le performance nel tempo in modo da individuare tracciati di andamento degli stessi in senso positivo o negativo.

Nota
E' spesso utilizzata per monitorare:
· performance tecniche - come molti errori o difetti sono stati identificati, come molti restano non corretti.
· performance costi/tempi - come molte attività per periodo sono state completate con variazioni significative.

v. Data Target di Inizio

Turnaround Report

Un rapporto creato specificatamente affinchè i vari responsabili forniscano informazioni di avanzamento rispetto alla lista delle attività che sono previste essere in progresso in una particolare finestra temporale.

Valore - Value

Uno standard, un principio o una quantità considerate utili o desiderabili.

Valore Aggiunto - Add Value

Incremento di valore conseguente alla trasformazione di un prodotto. Può essere calcolato come somma delle remunerazioni dei fattori produttivi.

Valutazione di Avanzamento - Progress Evaluation

Esame dei dati in uscita dalle attività di progetto, effettuato in momenti appropriati del ciclo di vita del progetto in riferimento ai processi del progetto, basato su criteri definiti sia per i processi, sia per il prodotto.

Nota
Come risultato della valutazione di avanzamento può essere necessaria una revisione del piano di progetto.

Varianza - Variance

La discrepanza fra le performance attuali del progetto e quelle pianificate, sia in termini di programma che di costo.

Varianza al Completamento - Variance at Completion

La differenza fra Budget at Completion (BAC) e Estimate at Completion (EAC).

Variazione - Variation

Un cambiamento nell'ambito (scope) o nella tempificazione del lavoro che un fornitore è obbligato a fare nel quadro di un contratto

Verifica

v. Audit

Verifica di qualità - Quality Audit

Si tratta di esami strutturati di altre attività di quality management con l'obiettivo di identificare le lezioni apprese e migliorare la performance del progetto o di altri progetti interni all'organizzazione. Tali verifiche possono essere schedulate o aleatorie, condotte in-house da auditors appositamente addestrati o da terze parti quali le agenzie di registrazione del sistema qualità.

Vincolo - Constraint

Qualunque limitazione che influenza le performance di un progetto o limita le opzioni a disposizione dei membri del team

Vincolo logico

v. Legame logico

Vision

Capacità del top management di saper indicare la direzione complessiva dell´operare comune, a chi opera a tutti i livelli della piramide gerarchica.

WBE

v. Work Breakdown Element

WBS

v. Work Breakdown Structure

What If

v. Analisi what-if

Work Breakdown Code

Codice che rappresenta il posizionamento gerarchico di un elemento all'interno della work breakdown structure.

Work Breakdown Element (WBE)

Un elemento singono (nodo) di una Work Breakdown Structure che può essere identificabile con un prodotto, un insieme dei dati, un servizio, o una cominazione di essi.

Work Breakdown Structure (WBS)

Procedimento sistematico e organizzato mediante il quale un progetto viene articolato in componenti elementari.

Nota
Consiste solitamente nella costruzione di una matrice le cui righe rappresentano le attività operative che devono essere svolte (v. ABS) e nelle cui colonne compaiono i sottoprodotti (v. PBS) dei quali è prevista la realizzazione.

Work Package (WP)

Solitamente si intende per Work Package l'elemento finale di una struttura WBS che costituira uno specifico elemento di controllo e di interfaccia fra il Project Manager e gli altri compenenti il team di progetto. Solitamente ad un Work Package possono fare riferimento una o più task elementari del reticolo logico di progetto.

Nota
Nei sistemi tradizionali di cost/schedule, i criteri di verifica per la definizione di un singòlo work package sono i seguenti:
1) package è chiaramente distinguibile da tutti i altri work package nel programma.
2) ha una data prevista di inizio e di fine.
3) ha un budget assegnato che è chiaramente posizionato rispetto alla durata del work package.
4) ha una durata relativamente corta, o può essere suddiviso in una serie di milestones il cui avanzamento può essere misurato obiettivamente.
5) ha una schedulazione che è integrata con la schedulazione di più alto livello).

Workgroup

Filosofia di lavoro che permette, attraverso una rete di computer, di scambiare o aggiornare insieme a più persone informazioni come fogli di lavoro, archivi e documenti. Necessita di un software specifico denominato "groupware".

v. Work Package

Ricordatevi di utilizzare le Check list di progetto

Questo sito è di proprietà e gestito da Tech world, ogni sforzo è stato fatto per garantire l'accuratezza dei nostri tools e calcolatori e informazioni presenti su questo sito, non possiamo dare una garanzia o essere ritenuti responsabili per eventuali errori che sono stati fatti. Se trovate un errore su questo sito, saremmo grati se poteste riferire a noi scrivendoci e cercheremo di correggere il tutto al più presto possibile.